Dipl.-Kffr. Andrea Kämmler-Burrak, Dipl.-Kfm. Michael Kappes
Zur Ergebnissteuerung eines Unternehmens ist neben der Betrachtung der eigenen Organisationseinheiten und der gerade beschriebenen Center-Typen die Berücksichtigung des Absatzmarkts und dessen Schnittstelle zum Unternehmen von zentraler Bedeutung. Die Marktsegmentrechnung stellt ein geeignetes Instrument zur Abbildung der marktseitigen Informationen dar und schafft durch die parallele Abbildung der Center eine geeignete Schnittstelle für eine integrierte operative Ergebnissteuerung.
2.1 Systeme und Formen der Marktsegmentrechnung
Notwendigkeit zusätzlicher marktseitiger Informationen
Die klassische Profitcenter-Rechnung in SAP und anderen ERP-Systemen erfolgt auf Basis des Gesamtkostenverfahrens. Eine multidimensionale Auswertungs- und damit Steuerungsmöglichkeit über die reine Organisationssicht erlaubt das Werkzeug der Profitcenter-Rechnung nur bedingt. Zur Erfüllung der im vorherigen Abschnitt geforderten Steuerung des Unternehmens und seiner einzelnen Einheiten bedarf es daher eines Werkzeugs, das dem Management unterschiedliche marktseitige Informationen zur Verfügung stellt. Neben den klassischen Steuerungsdimensionen Kunde, Produkt und Region (vgl. Abb. 2) sind dabei vermehrt auch Informationen zu Vertriebswegen, Leistungskategorien und der (Umsatz-)Zuordnung zu unterschiedlichen Vertriebsteams, die nicht als eigenes Profitcenter abgebildet sind, von Interesse. Damit werden neben den Organisationsobjekten die Absatzobjekte, die Marktsegmente oder bestimmte absatzpolitische Maßnahmen wie z. B. Produkt- und Sortimentspolitik oder Preispolitik in den Betrachtungsfokus gerückt.
Das Ziel ist die Bereitstellung von Informationen zur Steuerung und Entscheidungsfindung in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Produktmanagement.
Abb. 2: Klassische Steuerungsdimensionen eines Profitcenters
Verwendung des Umsatzkostenverfahrens
Um eine verursachungsgerechte Kosten- und Ergebnisteuerung zu ermöglichen, bedarf es des Ausweises von funktionsbereichsbezogenen Kosten (Produktion, Vertrieb, Verwaltung) und von spezifischen Deckungsbeiträgen. Die klassische Profitcenter-Rechnung in SAP wird auf Basis des Gesamtkostenverfahrens erstellt und ermöglicht diesen Ausweis nicht. Das Instrument der Marktsegmentrechnung ist hingegen in der Lage, im Rahmen eines Umsatzkostenverfahrens sowohl die funktionsbereichsspezifischen Kosten als auch verschiedene Deckungsbeitragsstufen abzubilden (Voraussetzung dafür ist eine Kostenstellenrechnung oder eine Detaillierung der Konten nach Funktionen).
| Konzeptionelle Ziele der Marktsegmentrechnung |
| 1. |
Unternehmensweite Darstellung der Deckungsbeiträge nach Produkt und Kunden |
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| 2. |
Bestimmung von Preisuntergrenzen für bestimmte Produktgruppen |
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| 3. |
Einheitliche, unternehmensweite Ausprägung der Deckungsbeitragsstufen bezüglich der Steuerungsaussage |
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| 4. |
Berücksichtigung der divisionsspezifischen Steuerungsbedarfe |
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| 5. |
Zurechnung von Kosten und Erlösen nach dem Verursachungsprinzip |
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Tab. 3: Ziele der Marktsegmentrechnung (Projektbeispiel)
Typische Fragen, die anhand der Marktsegmentrechnung beantwortet werden können, sind:
- Wer sind die größten und wachstumsstärksten Kunden?
- Welchen Deckungsbeitrag hat Vertriebsweg XY erzielt?
- Welchen Erfolg hatte die letzte Marketing-Kampagne für eine bestimmte Produktlinie?
- Welche Auswirkungen hat eine Preisänderung/-differenzierung auf eine Kundengruppe?
In Kombination mit einer Planergebnisrechnung können zudem Plan-Ist Vergleiche als Basisinstrument zur Identifikation des Erfolgs von marktseitigen Maßnahmen erhoben werden.
2.2 Steuerung anhand der Marktsegmentrechnung
Steuerungsobjekte der Marktsegmentrechnung
Für die Ergebnissteuerung sind eine mehrdimensionale Auswertbarkeit und Analyse von zentraler Bedeutung. In der Marktsegmentrechnung sollten daher grundsätzlich alle Steuerungsdimensionen auswertbar sein (s. o.). Allerdings ist es notwendig, aus der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Steuerungsobjekte – Produkte, Kunden(gruppen), Vertriebswege, Sparten etc. – ein Objekt als zentrales Objekt zu bestimmen, das neben der definierten Center-Struktur zur Unternehmenssteuerung verwendet wird, um so eine eindeutige Steuerung zu gewährleisten. Idealerweise wählt man dabei das primär für die Vertriebssteuerung verwendete Objekt. In einem Großteil der Unternehmen ist dies das Produkt. Die Gliederung nach Produkten bringt als Vorteil mit sich, dass Produkte sich sachlogisch einfach zu Produktgruppen, -hauptgruppen und -familien zusammenfassen lassen, was eine Steuerung auf unterschiedlichen Ebenen ermöglicht. Darüber hinaus sollten im Rahmen der Ergebnissteuerung zentrale Analysepfade ausgeprägt werden, um ein "Verlaufen" in den verschiedenen Sichten zu vermeiden und eine fokussierte Steuerung zu unterstützen.
Steuerung anhand von Deckungsbeitragsstufen
Die Deckungsbeitragsstufen in der Marktsegmentrechnung sollten sich grundsätzlich an den zu verfolgenden Steuerungsaussagen orientieren und die jeweiligen Kosten- und Erlöspositionen ein...