Die Grenzen zwischen der Kostenrechnung und dem Controlling verschwimmen, wenn es um den Aufbau und das Tagesgeschäft von Business Units geht. Die Kalkulation von Herstellungskosten ist eine Aufgabe der Kostenträgerrechnung. In einer Organisation mit Business Units wird dabei immer auch eine Steuerungsaufgabe wahrgenommen. Daher sind in der Praxis die Unterstützungsrechnungen für die Business-Unit-Organisation im Controlling angesiedelt. Hier gibt es neben den vorbereitenden Aufgaben der Bereichs- und Beziehungsdefinition wesentliche Aufgaben im operativen Geschäft.
Dem Controlling fallen dabei Aufgaben in 3 Bereichen zu, die auf die Business Units abgestimmt sein müssen.
4.3.1 Verrechnung der Leistungsströme
Für die Verrechnung zwischen den Unternehmenseinheiten müssen die Leistungsströme festgestellt werden. Dazu gehört immer eine Mengenkomponente. Der Controller muss Strukturen aufbauen, die den Leistungsaustausch zwischen den Einheiten zuverlässig festhalten. Für die Serviceleistungen sind dies überwiegend intern festzustellende Parameter (Anzahl Mitarbeiter, Anzahl IT-Nutzer, Anzahl Rechnungen). Die Produktleistungen müssen an den definierten Übergabestellen erfasst werden. Hier können interne Dokumente wie Fertigungsaufträge, Ein- oder Auslagerungen usw. genutzt werden. Die Hilfsleistungen müssen manuell erfasst werden, da dort aufgrund der fehlenden Planbarkeit kaum Strukturen gebildet werden können.
Die in der Menge erfassten Transkationen zwischen den Einheiten müssen in Euro bewertet werden. Grundsätzlich bilden die entstandenen Kosten für diese Leistung den Ausgangspunkt. Für Serviceleistungen werden die Kosten des Servicebereichs nach Schlüsseln den Mengenfaktoren zugeordnet. Dazu gibt es feststehende Regeln. Bei den Hilfsleistungen werden ebenfalls die Kosten zugrunde gelegt. Die Produktleistungen werden mit den Herstellungskosten bewertet, die jedoch um Steuerungselemente verändert werden. Es wird mit Standardkosten gearbeitet. Wenn eine Business Unit bewusst vom Erfolg einer anderen Unit profitieren soll, kann mithilfe des Tragfähigkeitsprinzips ein Preis aus den Herstellungskosten entwickelt werden. Dabei können z. B. die Kosten für eine ertragsstarke Produktgruppe für die Vertriebseinheit überhöht, die für weniger ertragsstarke Produktgruppen unterbewertet sein.
| |
Serviceleistungen |
Produktleistungen |
Hilfsleistungen |
| Grundlage |
Kosten der Stellen und Bereiche |
Herstellungskosten |
Kosten der bestimmten Leistung aus Kosten der Stellen und Bereiche |
| Veränderungen |
keine |
Anpassung aufgrund von Lenkungsaufgaben Aufschlag für Erfolg des abgebenden Bereichs |
Kosten des entgangenen eigenen Einsatzes Aufschlag als Anreiz für abgebenden Bereich |
| Verteilung |
nach Schlüsseln |
Menge der Leistung |
individuell berechnete Leistung |
Tab. 1: Bewertung der Leistungen
Transparenz bieten
Damit Verrechnungspreise zwischen den Business Units optimal wirken können, muss deren Bildung transparent sein. Wenn es Steuerungselemente gibt, müssen diese den Beteiligten gegenüber offengelegt und begründet werden. Sonst kommt es zu fehlerhaften Interpretationen von Marktgeschehen, die dem Sinn der Business-Unit-Organisation entgegenstehen.
Steuerliche Verrechnungspreise
Wenn einzelne Business Units ihren Sitz nicht in Deutschland haben, die Leistungen also die Staatsgrenzen überschreiten, müssen die Verrechnungspreise bestimmten steuerrechtlichen Vorschriften beider Länder entsprechen. Diese Regeln basieren nicht unbedingt auf den Kosten. Es kann auch eine Verteilung von Margen notwendig werden. Damit weichen die steuerlichen Verrechnungspreise meist von den Verrechnungspreisen zur Steuerung von Business Units ab. Es ist nur schwer möglich, beide Aufgaben (steuerliche Zuordnung und Steuerung der Unternehmenseinheiten) in Übereinstimmung zu bringen.
4.3.2 Berichte für die Business Unit
Es ist normal, dass die Kostenstellenverantwortlichen regelmäßig mit Informationen über ihren Verantwortungsbereich versorgt werden. Dazu dient i. d. R. ein Kostenstellenbericht, der die Kostenentwicklung auch im Vergleich zum Budget und zum Vorjahr darstellt. Je nach Stelle kommen weitere Berichte hinzu, die Kosten weiter aufbereiten (Kosten je Stunde, Kosten je Einheit, je Linie usw.). Weitere Reports aus dem Controlling informieren über die Leistung der Kostenstellen (Umsatz und Absatz im Vertriebsbereich, Produktionsleistungen in der Fertigung usw.). Diese Berichte bleiben selbstverständlich auch dann im Lieferumfang des Controllings, wenn die Kostenstellen und Bereiche zu einer Business Unit zusammengefasst werden.
Sie werden ergänzt durch weitere regelmäßige Berichte über die Bewertung der erbrachten bzw. der bezogenen internen Leistungen. Aus den Kosten- und Leistungsdaten kann eine GuV bezogen auf die Business Unit erstellt werden. Diese kommt i. d. R. nicht aus der Buchhaltung, da die Arbeit dort auf rechtliche Einheiten fixiert ist. Das Controlling kann aus den bekannten Daten eine bereichsbezogene GuV aufstellen, aus der der Erfolg der Unit hervorgeht. Es lohnt sich, über die Aufstellung einer ebenfalls bereichs...