F+E-Controlling / 4.3 Vermeidung von Termin- und Ressourcenkonflikten

Mit Hilfe der Terminplanung, verarbeitet und durchgeführt in einem integrierten System, können frühzeitig Terminkonflikte erkannt werden. Die hohe Komplexität der einzelnen Tätigkeiten (Vorgänge) mit deren Verknüpfung über Anordnungsbeziehungen zu anderen Vorgängen und Meilensteinen verhindert dabei oft eine schnelle und angemessene Reaktion auf Terminänderungen.

Praxis-Tipp

Termintreue durch einfache Tätigkeitsbeschreibungen ermöglichen

Eine Reduzierung und Vereinfachung komplex verknüpfter Tätigkeiten und Vorgänge auf wenige wichtige Tätigkeitsbeschreibungen in der Terminplanung stellen ein hohes Maß an Terminqualität und Reaktionsgeschwindigkeit bei Terminveränderungen sicher. Ermöglicht und unterstützt werden muss dieser Ansatz durch eine interaktive Kommunikation zwischen Ihren Partnern, Kunden und Lieferanten. Interne sowie für Kunden wichtige Meilenstein-Termine geraten nicht in die Gefahr, aus einem Terminrahmen zu driften und so eine Projektverlängerung zu provozieren.

Abbildung 3 zeigt beispielhaft und auszugsweise den Terminplan für ein Serienentwicklungsvorhaben eines Automobilzulieferers. Die Einhaltung wichtiger Meilensteine, besonders in frühen Phasen der Produktentwicklung, ist hierbei von entscheidender Bedeutung, da sonst der Endtermin zum Serienstart (SOP – Start of Production) eines Produkts nicht gehalten werden könnte und sich somit die Markteinführung verzögern würde. Das F+E-Controlling erkennt somit frühzeitig Terminengpässe und reagiert beispielsweise mit einer Kapazitätserhöhung in jenem Bereich, in dem die Terminverzögerung stattfindet.

Abb. 3: Terminplanung und -steuerung mit komplexen Vorgangsbeziehungen mit einem SAP-System bei einem Automobilzulieferer

Mit der letzten Phase des Innovationsprozesses – die Markteinführung des Produkts, unterstützt durch Marketingkampagnen und Produktpräsentationen – zeigt sich jene Stufe im F+E-Controlling, in der bereits erste greifbare Ertragsergebnisse erwartet bzw. verzeichnet werden. Ab hier beginnt der klassische Controlling-Gedanke und lässt erstmals statt der Darstellung von Ertragsprognosen zum Input (die in einer frühen Innovationsbewertungsphase unabdingbar zur Projektfavorisierung ist) eine tatsächliche Gegenüberstellung von F+E-Aufwendungen zum Output (dem am Markt erzielten Ertrag) zu.

In der Praxis ist das dann der Zeitpunkt, zu dem erkannt wird, ob Innovationsvorhaben erfolgreich oder schlicht und einfach ein Flop sind.