Finance-Prozessmodell: Leitfaden für die Beschreibung un ... / 4.3 Prozessverantwortlichkeiten

Prozesseigner benennen

Ein erfolgreiches Prozessmanagement braucht klare Verantwortlichkeiten. Die wichtigste Rolle ist der Prozesseigner (auch Prozessverantwortlicher bzw. Process Owner), der für einen Prozess oder Teilprozess verantwortlich ist. Die Verantwortung des Prozesseigners beinhaltet

• die Definition und das Abgrenzen des Prozesses,
• die Pflege der Dokumentation,
• die erfolgreiche Prozessdurchführung,
• die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses sowie
• das Überwachen des Prozesses mittels Kennzahlen und Audits.

Globale Prozessverantwortung

In der Praxis wird die Prozessverantwortung durch den Linienverantwortlichen eines Bereiches mitübernommen und umfasst somit auch die Führung der im Prozess tätigen Mitarbeiter, Ressourcen und der Budgets. Der Prozesseigner ist in den meisten Fällen auch der Risikoeigner und somit auch verantwortlich für das Management der Risiken im Prozess. Die Prozessverantwortung kann auch parallel zur Linienfunktion angesiedelt werden. Dies setzt jedoch einen hohen Reifegrad der prozessorientieren Organisation voraus. Für international aufgestellte Organisationen stellt zudem die Aufteilung zwischen globaler und lokaler Prozessverantwortung eine Herausforderung dar. Globale Prozessverantwortung setzt einen hohen Standardisierungsgrad sowie das Bündeln von Aufgaben in Shared Service Centern voraus (vgl. Abschnitt 4.2).

End-to-End-Prozesse

Generell empfiehlt es sich die Prozessverantwortung relativ hoch und strategisch in der Organisation zu verankern, um nachhaltige Verbesserungen und eine hohe Effektivität in den Abläufen erzielen zu können. Idealerweise werden Prozessverantwortliche für End-to-End (E2E)-Prozesse nominiert. Hierbei ist die Definition des Umfangs des End-to-End-Prozesses ausschlaggebend dafür, ob diese Rolle erfolgreich etabliert werden kann. Typische End-to-End-Prozesse sind "Purchase-to-Pay" (Einkaufsprozess), "Order-to-Cash" (Verkaufsprozess) oder auch "Record-to-Report" (Abschluss und Reportingprozess) (vgl. Abb. 16).

Abb. 16: Best-Practice-Beispiel für eine konsequente End-to-End-Orientierung

Gerade in jüngster Vergangenheit ist in den Unternehmen verstärkt die Erkenntnis gereift, dass eine konsequente Orientierung und Ausrichtung an den E2E-Prozessen weiterreichende Vorteile mit sich bringen kann. Erfolgt die Steuerung von Geschäftsprozessen nicht mehr nur über eine (Teil-)Prozessbetrachtung, sondern wird der gesamte Prozess der Leistungserbringung über die beteiligten Unternehmensbereiche, wie Einkauf, Vertrieb, Logistik etc. fokussiert, führt dies zu einer verbesserten und effizienteren Zusammenarbeit aller am Prozess beteiligter (Schnittstellen-)Partner und ermöglicht so eine klare Ausrichtung an den Unternehmenszielen (z. B. Kundenzufriedenheit, kostengünstige Leistungserbringung). Eine konsequente Betrachtung der gesamten E2E-Kette erleichtert darüber hinaus ein durchgängiges Prozess-Monitoring und kann so zur Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotentialen beitragen.

Aufgrund der Komplexität der E2E-Ketten ist es in vielen Fällen jedoch oft schwierig, eine einzige Person als Prozesseigner zu bestimmen. Daher werden oft Prozess-Boards oder -Komitees für die Steuerung von E2E-Prozessen aufgesetzt.

Prozesseigner und -manager

Neben der Rolle des Prozesseigners wird in manchen Unternehmen die Rolle des Prozessmanagers eingeführt. Der Prozessmanager arbeitet für einen oder mehrere Prozessverantwortliche und unterstützt diese operativ dabei, ihre Prozessverantwortung wahrzunehmen. Prozessmanager sind zudem oft für den Aufbau und die Umsetzung des Prozessmanagements und des Prozessmanagementsystems in einer Organisation zuständig.