Geschäftsführer: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben / 6 Geschäftsführungs-Aufgabe Digitalisierung

In der Gesellschaft, in den Medien und in Fachkreisen wird intensiv diskutiert, welche Eigenschaften der erfolgreiche Manager in Zeiten der Digitalisierung mitbringen muss, um ein bestehendes Geschäftsmodell aufzubrechen und zu verändern oder um ein neues Geschäftsmodell erfolgreich in den Markt einzuführen.

Praxis-Beispiel

Vorbild sind meist die US-Manager, die bereits nachgewiesen haben, wie Erfolg in Zeiten von StartUps und Disruption funktioniert, z. B. Larry Page und Sergey Brin, die Google von der Suchmaschine zum Digitalkonzern Alphabet weiterentwickelt haben. Sie zeichnen sich aus durch Führungsstärke, Mut, Risikobereitschaft, Innovationswille und Zielstrebigkeit – sie unterscheiden sich in ihrer sozialen Kompetenz von traditionellen Managern:

• Hierarchien spielen eine untergeordnete Rolle,
• statt testierten Abschlüssen zählen Wille und Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Auch die Arbeitsorganisation ist eine andere, gearbeitet wird meist in Projekten und Teams (Quelle: Russell Reynolds Associates: "Wie Investitionen in das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Unternehmenskultur radikal verbessern können").

Fazit: Die alten Unternehmer-Persönlichkeitsmerkmale bleiben gefragt – geändert hat sich vor allem die Art der Zusammenarbeit.

Die Digitalisierung wird in den nächsten Jahren vieles verändern. Nicht allen Kollegen fällt der Abschied von den (eher statischen) Aufgabenstellungen leicht. Etwa den Kollegen, die Unternehmensführung in erster Linie aus der kaufmännischen Perspektive erlernt und erlebt haben. Kollegen, die näher am Produkt sind (Ingenieure, Produktentwickler, Marketing-Experten), sehen dagegen die Entlastung von Verwaltungsaufgaben als kreative Chance – weg von der Bürokratie hin zu mehr Gestaltung des gesamten Geschäftsprozesses. Der Fokus der neuen Aufgabenstellungen liegt damit auf:

• der permanenten Weiterentwicklung des Geschäftsmodells (Produkte, Organisation und Abläufe),
• der Begründung von Kooperationen mit strategischen Partnern,
• dem Initiieren von Marketing-Aktivitäten und Kampagnen,
• der Rekrutierung und Entwicklung von Mitarbeitern (HR),
• Compliance und Vertragswesen und
• PR, Repräsentation, Öffentlichkeitsarbeit und Netzwerken (Verbände, Organisationen, Ausland).

6.1 Künstliche Intelligenz (KI) als strategische Geschäftsführungs-Aufgabe

Mit ChatGPT hält die künstliche Intelligenz (KI) Einzug in nahezu alle Unternehmen. Große Unternehmen implementieren, experimentieren und arbeiten bereits mit firmeneigenen GPTs (Generative Pretrained Transformer – generativer, also erzeugender, vortrainierter Transformator). Siemens lässt bereits per GPT Skizzen für Produktionsanlagen erstellen – mit spürbarem Effekt für die Entwicklungskosten.

Dazu braucht es in der Regel externe Expertise, um im gesicherten Raum auf alle firmeneigenen Daten zugreifen zu können (Stichwort Datenschutz). In kleineren Unternehmen sammeln die Mitarbeiter erste Erfahrungen mit den Tools von OpenAI, MetaAI oder MistralAI ohne Zugriff auf die firmeneigenen Daten. Dazu gehören:

• Mit welchen Fragestellungen (sog. Prompts) erziele ich die besten Suchergebnisse,
• wie grenzt man den Suchraum im Web gezielt ein,
• welche Datenschutz-Bestimmungen müssen beachtet werden.

Erste Auswertungen dieses Vorgehens zeigen: Das kostet die Unternehmen nicht viel, bringt aber auch noch keinen Produktivitätsvorteil. Ein Invest in GPT bringt erst dann Kosten und Produktivitätsvorteile, wenn die Mitarbeiter gezielt im gesamten Internet und mit den firmeneigenen Daten arbeiten.

Besonders weitreichende Auswirkungen haben KI-Anwendungen, mit denen sich Programm-Tools erstellen lassen. Das ist hilfreich, wenn eingesetzte Programme an firmeninterne Anwendungen angepasst werden müssen.