Lisa Brücher, Leonie Desch
Mit einem Fokus auf ganzheitliche Leistungsfähigkeit bildet das Performance Management heutzutage einen wesentlichen Bestandteil eines Unternehmenscontrollings und beschäftigt sich mit konkreter Performance (deutsch: Leistung) von Unternehmen. Die zentrale Aufgabe von Performance Management unter Einbezug von einzelnen Leistungsdimensionen besteht im Vergleich zu klassischem Controlling nicht nur in transparenter Messung und kontinuierlicher Kontrolle von leistungsbeschreibenden Kenngrößen, sondern auch in einer darauf aufbauenden Steuerung der Unternehmensperformance. Im Mittelpunkt von Performance Management steht demnach, wichtige und vor allem richtige Unternehmensentscheidungen zu treffen. Durch den Einsatz sowie die Gestaltung zahlreicher Instrumente wird die Performance des Gesamtunternehmens und seiner Einheiten fortlaufend sichergestellt, verbessert und auf übergeordnete Unternehmensstrategien und -ziele ausgerichtet.
So bilden Werte und Kultur, Vision und Mission sowie die daraus abgeleitete Strategie den wesentlichen Ausgangspunkt (vgl. Abb. 1). Die Performance Managementaufgabe ist dabei mehrdimensional: Teams, Abteilungen, Business Units, Geschäftsfelder, oder auch das Gesamtunternehmen stellen in das Controlling einzubindende organisatorische Einheiten dar.
Abb. 1: Einordnung des Performance Managements
Klassische Performance Management-Modelle umschließen Zielsetzungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesse, welche maßgeblich visions- und strategiegeleitet sind und Top-Down- oder Bottom-Up-Ansätze zugrunde liegen. Die Balanced Scorecard (BSC) gilt dabei als eines der bekanntesten Modelle, wobei die intensive Nutzung von Kenngrößen, sogenannten Key Performance Indicators (KPIs), den Schwerpunkt bildet. Eine damit einhergehende Einbindung vielzähliger Leistungsdimensionen übersteigt ein vergangenheitsorientiertes und somit auf Basis bisheriger Entwicklungen in die Zukunft fortschreibendes Leistungscontrolling.
Neben der traditionellen finanziellen Perspektive werden zur Messung von Unternehmensperformance auch nicht-finanzielle Dimensionen, wie etwa die Kundenperspektive, interne Prozesse und Wachstum eingebunden. Zu jeder dieser Perspektiven werden konkrete Ziele aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und in KPIs übertragen, welche weiterführend die Messung, Kontrolle und Steuerung von Performance in einem Unternehmen ermöglichen. Des Weiteren sind durch die Umsetzung der BSC in Unternehmen vermehrt vorlaufende Leistungskenngrößen in den Fokus der Betrachtung gerückt, welche im Gegensatz zu nachlaufenden KPIs auch Performanceveränderungen aufzeigen. Obwohl sich die Grundaspekte einer BSC als Performance Management-Modell in der Praxis 1990 bis 2010 durchsetzen konnten, haben mit zunehmender Komplexität und Geschwindigkeit des Unternehmensumfeldes vermehrt auch darauf aufbauende Controllingmodelle Einsatz gefunden. Beispiele hierfür sind unter anderem Strategy Maps, Performance Pyramids und allgemein KPI-Systeme.
In einer heutigen, von Dynamik geprägten Zeit begegnen Unternehmen in der Regel jedoch kaum stabilen, sondern vielmehr sich schnell verändernden Umfeldbedingungen. So hat die Globalisierung einen hohen Einfluss auf die Strukturen des heutigen Arbeitsmarkts, da internationaler Wettbewerb zu mehr Druck durch eine steigende Anzahl von Wettbewerbern führt und der Arbeitsmarkt insgesamt dynamischer ist. Neben Globalisierung bestärkt der Megatrend Digitalisierung die dynamischen Verhältnisse und führt dazu, dass Informationen weltweit verfügbar sind und Personen unabhängig von Ort und Zeit virtuell miteinander zusammenarbeiten können. Der Informationsaustausch geschieht in Echtzeit, sodass Prioritäten innerhalb des Unternehmens schneller angepasst werden müssen.
In diesem Zuge wird oftmals von einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt, der sogenannten VUCA-Welt, gesprochen (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Beschreibung des VUCA-Umfelds
Für in VUCA-Umwelten agierende Unternehmen stellen die auf einem Top Down- und bzw. oder Bottom Up-Ansatz basierenden klassischen Performance Management-Modelle überwiegend keine geeigneten Controllingmodelle mehr dar. Grund hierfür sind unter anderem deren langwierige Zielsetzungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesse. Diese berücksichtigen kaum bedeutsame Entwicklungen, die zeitgemäße Umsetzung angemessener Maßnahmen zur Sicherung oder Verbesserung der Unternehmensperformance sowie eine daraus resultierende Wettbewerbs- und Reaktionsfähigkeit. Beispiele für daraus entstehende Defizite klassischer Performance Management-Modelle stellen unter anderem
- ein zu hoher Detaillierungsgrad im Rahmen von Planungen,
- langwierige Abstimmungsprozesse sowie
- Unklarheiten bezüglich des Umgangs mit Planabweichungen dar.
In diesem Zusammenhang rückte zunehmend der Begriff Agilität und weiterführend agiles Management in den Fokus der Betrachtung. Wesentliche Eigenschaften stellen "Flexibilität" und "Beweglichkeit" dar. Agiles Management bezieht sich folglich auf flexibles, proa...