Grundlagen des Human-Resource-Controllings / 2 Gängige Instrumente des HR-Controllings im Überblick

Die gängigen Instrumente, die im Rahmen des HR-Controllings eingesetzt werden, werden in Abb. 2 gezeigt, strukturiert nach Komplexität in der Anwendung und nach Häufigkeit des Auftretens in der Praxis.

Abb. 2: Instrumente des HR-Controllings in der Praxis

2.1 Personalreporting/Berichtswesen

Abb. 3: Auszug aus dem Berichtssystem eines Unternehmens^[1]

Reporting oder Berichtswesen als Minimalfunktion

Das klassische Instrument, das in der Praxis am häufigsten zu finden ist und das zugleich die niedrigste Komplexität aufweist, ist der Personalbericht bzw. das Personalreporting. Häufig wird in diesen Berichten kein Soll-Ist-Abgleich dargestellt, sondern es wird lediglich der Ist-Stand strukturiert aufgezeigt. Ein Beispiel aus einem Unternehmen zeigt Abb. 3. Das Berichtswesen unterscheidet sich von einem Kennzahlensystem (s. u.) dadurch, dass sich die darin genannten Informationen und Kennzahlen nicht sachlogisch und/oder mathematisch aufeinander beziehen und keine gegenseitige Beeinflussung dargestellt werden kann.

[1] DGFP (Hrsg.) (2009), S. 25.

2.2 Kennzahlen

Saubere Definition von Kennzahlen als wichtige Grundlage

Neben den Berichten werden in vielen Unternehmen einzelne Kennzahlen erhoben. Diese werden häufig in der Anfangsphase eines HR-Controllings nur fallweise und in "unterschiedlichen" Versionen betrachtet. Mit unterschiedlichen Versionen ist gemeint, dass gerade anfänglich im Unternehmen keine klare Definition einer Kennzahl vorgenommen wird, sodass manchmal einzelne Bestandteile eingerechnet und dann wieder nicht einbezogen werden. Dadurch kommen unterschiedliche und vor allem nicht vergleichbare Werte zustande. Hier ist die Grundfunktion des HR-Controllers darin zu sehen, die Kennzahlen eindeutig zu definieren und einen Berechnungsstandard einzuführen.

Praxis-Beispiel

Unterschiedliche Berechnungsformeln vermeiden

So kann z. B. die "einfache" Kennzahl "Frühfluktuationsquote" unterschiedlich errechnet werden. Je nachdem, ob nur die Kündigungen in der Probezeit durch den Mitarbeiter oder auch die Kündigungen durch den Arbeitgeber eingerechnet werden, ergibt sich (potenziell) ein völlig anderer Wert.

Hierzu eignen sich sog. Kennzahlenblätter. Ein Beispiel, wie ein solches Kennzahlenblatt aufgebaut sein könnte, zeigt Abb. 4.

Prozessorientierte Kennzahlen für die Personalabteilung

Aber auch das Erheben prozessorientierter Kennzahlen kann für das Unternehmen sinnvoll sein. Die prozessorientierten Kennzahlen oder Indikatoren, die die Leistung des Personalbereichs messen, werden als Leistungskennziffern bezeichnet. Sie sollen einen Nachweis über die Effizienz und Effektivität der Personalabteilung erbringen.

Praxis-Beispiel

Prozessorientierte Kennzahlen

Beispiele sind

• die Betreuungsquote pro Mitarbeiter im operativen Geschäft,
• die Anzahl der Gehaltsabrechnungen pro Gehaltsabrechner,
• die Durchlaufzeit für eine Stellenbesetzung oder
• die Preise für die Leistungen der Personalabteilung.

Eine qualitative Leistungskennziffer könnte die Zufriedenheit der Führungskräfte mit den Leistungen der Personalabteilung sein^[1].

Abb. 4: Beispiel für ein Kennzahlendefinitionsblatt

Als ein Beispiel für Leistungskennziffern soll die Erfassung des Bewerbungsprozesses mithilfe von Kennzahlen gezeigt werden (vgl. Abb. 5).

Kenngrößen	Zielvorgaben – ­Beispiele –	Zielerreichung
Anzahl passender Bewerber je Stellenausschreibung im Internet	Mindestens 20 Stück
Zeitdauer Stellenausschreibung bis zur Stellenbesetzung	Maximal 4 Wochen
Zufriedenheit der Fachabteilung mit neu eingestelltem Mitarbeiter nach 1 Jahr	Beurteilung des Mitarbeiters mit mindestens "gut"
Anzahl von Versetzungswünschen innerhalb des 1. Jahres	Maximal 10 %
Zahl der Mitarbeiter, die 2 Jahre nach Einstellung noch im Unternehmen sind	Mindestens 80 %

Abb. 5: Leistungskennziffern zum Einstellungsprozess^[2]

Das Aufstellen solcher Leistungskennziffern macht allerdings nur Sinn, wenn sie mit Zielvorgaben verknüpft werden und die Erreichung solcher Zielvorgaben auch überprüft und sanktioniert bzw. belohnt wird. Zum Beispiel könnte ein Anteil der Leistungsboni der Führungskräfte der Personalabteilung und der Personalreferenten an die Erreichung der Zielwerte geknüpft sein.^[3]

[1] Vgl. Wickel-Kirsch (2012).

[2] Vgl. Wickel-Kirsch (2002), S. 53.

[3] Vgl. Wickel-Kirsch (2002), S. 53.

2.3 Kennzahlensysteme

Operatives Kennzahlen­system

Neben dem Erheben einzelner Kennzahlen ist es das Bestreben vieler Unternehmen, ein geschlossenes Kennzahlensystem aufzubauen. Unter einem Kennzahlensystem versteht man "(…) eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen"^[1]. Hierbei wird unterschieden zwischen sog. sachlogischen, kausale (also aus der Strategie abgeleiteten) und mathematischen Kennzahlensystemen^[2]. Für ein sachlogisches Kennzahlensystem kann als Beispiel das in Abb. 3 gezeigte Praxisbeispiel angesehen werden, das nach dem "Modell von Schulte" aufgebaut ist^[3]. Hier geht es darum, nach sachlogischen Aspekten die gleichen Kennzahlen immer wieder zu reporten und ggf. auch die Soll-Ist-Vergleiche der Kennzahlen aufzuzeigen.

Abb. 6: Sach...