Harmonisierung des externen und des internen Rechnungswe ... / 1.2 Das Finance Target Operating Model

Fünf Dimensionen

Wie bereits beschrieben, stehen die betriebswirtschaftlichen Konvergenzen zwar oftmals im Mittelpunkt, die gesamtheitlichen Auswirkungen auf die CFO Organisationen sind aber ebenfalls zu betrachten. Um zu verstehen, wie sich die Harmonisierung des externen und internen Rechnungswesens auf das Finance Target Operating Model (TOM) auswirkt, wird dieses im Folgenden mit seinen fünf Dimensionen kurz beschrieben.

• Die Vision des Finanzbereichs
• Die Rollenprofile und Verantwortlichkeiten im Finanzbereich
• Die Ausgestaltung der Organisation
• Das Design der Prozesse und der zugrundeliegenden IT
• Die Mitarbeiter und ihre Skills, die den Finanzbereich mit Leben füllen

Abb. 1 illustriert diese Zusammenhänge:

Abb. 1: FTOM

Die Zusammenführung des externen und internen Rechnungswesens hat auf alle diese fünf Dimensionen Auswirkungen. Diese Auswirkungen sind Gegenstand der folgenden Ausführungen.

1.2.1 Vision

Ziele und Leitgedanken benennen

Die Vision eines Target Operating Models in Bezug auf das externe und interne Rechnungswesen darf sich nicht in einem abgehobenen Leitsatz erschöpfen, sondern muss Ziele und Leitgedanken klar benennen. Kapitalmarktorientierung und gesteigerte Transparenz, eine einheitliche Finanzsprache, Kosteneffizienz, Steigerung der Harmonisierungstiefe, Reduktion von Komplexität und somit Verbesserung der Wirtschaftlichkeit sowie der Abbau von Zielkonflikten und Kommunikationsproblemen innerhalb des CFO Bereichs sind hier maßgeblich zu nennen.^[1]

Praxis-Beispiel

Vision aus dem Mittelstand

Im Folgenden findet sich ein Projektbeispiel eines mittelständischen Unternehmens, das die Bereiche Controlling und Finanzen (Accounting) organisatorisch zusammengeführt hat und hierdurch natürlich auch auf eine Zusammenführung des externen und internen Reportings abzielt:

„Unsere MISSION ist ‚Was wir tun’:

Wir stehen als Business Partner

• für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe,
• für zentrale Finance Services auf der Basis von Best Practice-Prozessen,
• unter Beachtung der Individualität des heterogenen Geschäfts für die Business-nahe aktive Beratung unter Sicherstellung der notwendigen Compliance,
• für die Steigerung der Effizienz des Business durch Informationsbereitstellung und die vertrauensvolle Bereitstellung von externen und internen Informationen als Competence Center für die internen Entscheidungsträger und externen Anteilseigner.

Finanzen + Controlling motiviert sich durch ‚Partnering’ und ‚Spaß bei der Arbeit’ zu einem Höchstleistungsteam.

Unsere VISION ist die ‚Zukunft, die wir anstreben’:

Finanzen + Controlling versteht sich als lösungs- und zukunftsorientierter Service, der effizient und effektiv

1. die langfristige und nachhaltige Unternehmensentwicklung unterstützt;
2. den Herausforderungen des dynamischen Marktumfeldes durch zukunftsgerichtete Informationen im internen und externen Berichtswesen durch proaktive Gestaltung begegnet;
3. mit einheitlichem Auftritt, Verständnis und Sichtweisen vertrauensvoll mit den Entscheidungsträgern und externen Stakeholdern zusammenarbeitet.”

Diese Vision ist nicht nur zu formulieren, sondern es ist sicherzustellen, dass alle Führungskräfte und Mitarbeiter im Finanzbereich dieser Ausrichtung folgen. Hier erwartet den CFO eine große Herausforderung im Bereich Change Management, da es um alt eingespielte Abteilungsstrukturen, Prozesse und Einflussbereiche des Managements geht.

[1] Freygang/Geltinger, 2009.

1.2.2 Rollenmodell und Verantwortlichkeiten

Grundlegende Veränderungen

Eine stärkere Konvergenz des externen und internen Berichts- und Rechnungswesens führt zu einem neuen Rollenmodell innerhalb der Organisation. Hier ist zu definieren, welche Rollen es in der zukünftigen Organisation auszugestalten gilt. Sowohl die Rolle des klassischen Controllers, der sich ausschließlich auf die interne Steuerung fokussiert, als auch die Rolle des Buchhalters, der sich umfassend um die Erfüllung der Rechnungslegungsvorschriften kümmert, sind aufzuweichen und näher aneinander zu führen.

Im angelsächsischen Raum ist diese strikte Trennung ohnehin nicht gegeben. In der Literatur findet man oftmals das Konzept und die Rolle des Biltrollers, also des Grenzgängers zwischen beiden Bereichen. Die Umsetzung dieses Konzeptes findet man im deutschsprachigen Raum eher selten, sie ist für eine engere Zusammenarbeit und eine Integration des externen und internen Berichtswesens auch nicht zwingend notwendig. Viel eher lassen sich Rollenmodelle nach Art der Tätigkeit clustern.

Drei Rollenmodelle

Wenn man Tätigkeiten im Finanzbereich analysiert, lassen sich drei Rollenmodelle – Governance, Business Partner und Produktion – identifizieren (s. Abb. 2).

Abb. 2: Rollenmodelle in der CFO Organisation

Governance

Wichtig ist eine gemeinsame Governance, die sowohl für das interne als auch für das externe Berichts- und Rechnungswesen einheitliche Regeln vorgibt. Selbst wenn hier unterschiedliche Expertisen notwendig sind, ist eine enge Abstimmung sicherzustellen.

Produktion

Die Produktion umfasst transaktionale, immer wiederkehrende Prozesse. Diese sind repetit...