Implementierung einer Bereichsergebnisrechnung bei der D ... / 3.3 Analyse der Ist-Bereichsstruktur

Sind die Teilbereiche für die Leistungserstellung im Konzernverbund geeignet?

Wie bisher gezeigt, verfügt die Demag Cranes & Components GmbH über ein breites Leistungsspektrum. Dementsprechend hatte sich im Unternehmen bereits eine (eher informelle) Bereichsstruktur gebildet. Im nächsten Schritt muss daher geprüft werden, ob diese Teilbereiche geeignet sind, die Leistungserstellung der Demag Cranes & Components GmbH im Verbund der Demag Cranes AG optimal zu gestalten. Zur Analyse der Bereiche wurde wiederum die Wertschöpfungskette herangezogen. Dazu wurden die Unternehmensbereiche auf der Ordinate anhand der Porter’schen Wertschöpfungskette aufgebrochen (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Analyse der bestehenden Bereichsstruktur

Analyse der sekundären Wertschöpfungsstufen

Die sekundären Wertschöpfungsstufen werden nunmehr gebildet von General & Administration (G&A) sowie Produktmanagement und Research & Development (R&D). Die primären Wertschöpfungsstufen wurden bereits beschrieben. Sie enthalten die Vertriebs- und Herstellkosten. Durch die Darstellung in Abb. 2 wird ersichtlich, welche Wertschöpfungsstufen die Teilbereiche aufweisen. Im Modell wird dies durch Kästchen veranschaulicht. Ein gestricheltes Kästchen bedeutet, dass die Leistung in einem anderen Bereich erbracht und hierhin verrechnet wird.

Analyse der primären Wertschöpfungsstufen

Auf Basis dieses Modells wurde eine Werteflussanalyse durchgeführt. Dafür wurde für jede Produktgruppe der Weg der Leistungserstellung in der Demag Cranes & Components GmbH nachgezeichnet. Zur Veranschaulichung ist ein solcher Wertefluss in Abb. 3 dargestellt (dem Wertefluss in Abb. 3 liegt die neue Bereichsstruktur zugrunde; er entspricht dem neu definierten Soll-Wertefluss und ist daher in Kapitel 3.4 eingegliedert). Aus der Analyse der Werteflüsse konnten insbesondere folgende Informationen generiert werden:

• Prozessorientierte Beschreibung der Unternehmensbereiche: Durch die Analyse der Werteflüsse konnte transparent gemacht werden, welche Aufgaben die Bereiche in den einzelnen Wertschöpfungsstufen wahrnehmen.
• Interdependenzen der Teilbereiche bei der Leistungserstellung: Die Produktgruppen des Unternehmens haben keine separierbaren Fertigungsprozesse, sondern weisen Interdependenzen auf, z. B. gehen Komponenten in die Produktion des Krans mit ein. Mithilfe der Werteflussanalyse konnte gezeigt werden, wie die Unternehmensbereiche bei der Leistungserstellung der Produktgruppen zusammenwirken.

Bisherige Bereichsstruktur für den Konzernverbund nicht geeignet

Aus den Informationen der Werteflussanalyse wurde nachvollziehbar dargelegt, dass die bisherige Bereichsstruktur nicht geeignet war, um die Leistungserstellung der Demag Cranes & Components GmbH im Verbund der Demag Cranes AG optimal zu gestalten. Der sichtbar gewordene Änderungsbedarf kann zusammengefasst wie folgt dargestellt werden:

• Notwendigkeit neuer Unternehmensbereiche: Die Notwendigkeit neuer Unternehmensbereiche ergab sich insbesondere durch die Steuerungssicht des Konzerns: Die bestehenden Bereiche konnten nicht den Segmenten Industriekrane und Services zugeordnet werden. So wickelte der Bereich Demag Components sowohl das Komponenten-Neugeschäft als auch die Ersatzteile ab. Der Bereich Demag Leitung und Shared Service führte neben bereichsübergreifenden Funktionen auch primäre Wertschöpfungsaktivitäten im Segment Service durch.
• Neudefinition der Aufgabenfelder der Unternehmensbereiche: Die detaillierte Darstellung der Werteflüsse förderte Unschärfen in den Aufgabenfeldern der Bereiche zutage. So waren die Kompetenzen für die Durchführung des Wertschöpfungsprozesses einer Produktgruppe zum Teil nicht zentral in einem Bereich gebündelt, sondern auf verschiedene Bereiche verteilt.