Industrie 4.0: Controller als Treiber einer strategische ... / 4.3 Neue (digitalisierte) Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell ist "ein aggregiertes Abbild der Geschäftslogik eines Unternehmens. Es beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft, die seinen Kunden Nutzen stiften und dazu motivieren, dafür Geld zu zahlen".^[1] Die Anwendung von Industrie 4.0-Technologien in Unternehmen wird dazu führen, dass durch höhere Flexibilität, optimierte (Echtzeit-) Entscheidungsfindung und bessere Ressourcenproduktivität eine stärkere Individualisierung der Kundenwünsche ("Idealfall": Losgröße 1) möglich wird.

Von smarten Produkten über Daten zu neuen Dienstleistungen

Wertschöpfungspotenziale durch neue Dienstleistungen bzw. durch Datenerfassung bei intelligenten Produkten ermöglicht die Entwicklung von innovativen (digitalen) Dienstleistungen, was vor allem für Klein- und Mittelunternehmen ein neues Potenzial im Entwickeln von B2B-Services darstellt.^[2] Von Geschäftsmodellen und internetfähigen (smarten) Produkten erwartet man sich demnach Innovations- und Wachstumsimpulse im Zuge von Industrie 4.0.^[3] Smarte Produkte, die nicht nur ihren Weg durch die Fertigung kennen und aktiv steuern, stellen auch außerhalb des Unternehmens eine Plattform für innovative Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für produzierende Unternehmen dar.^[4]

Neue Geschäftsmodelle evolutionär…

Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen sind zwei Szenarien vorstellbar: evolutionär oder disruptiv. Geschäftsmodell-Evolution beschreibt eine schrittweise Weiterentwicklung in Richtung Industrie 4.0. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Digitalisierung von Produktfunktionen und Dienstleistungen ("Digitale Veredelung") und Erweiterung von Hard- und Softwareangeboten ohne die Art und Weise des Leistungsangebots grundsätzlich zu hinterfragen. Das Wertversprechen liegt primär in einer erhöhten Wertschöpfungseffizienz der Produkte (Maschinen, Anlagen), beispielsweise durch Fernwartung.^[5] Der evolutionäre Prozess wird auch als Startpunkt für Produzenten in Richtung digitale Transformation (IoT/Industrie 4.0) gesehen, wo erstmals die Netzwerkanbindung von Produkten und ergänzenden Services diskutiert wird. Das evolutionäre Vorgehen hat folgende mögliche Nachteile: Potenziale werden aufgrund einer gewissen "Betriebsblindheit" nicht gesehen und erschlossen, und für eine Umsetzung wird zu lange (z. B. auf eine "notwendige" Marktgröße) gewartet.^[6]

…oder disruptiv erarbeiten

Geschäftsmodell-Disruption benötigt ein offenes Unternehmensumfeld und die Neugestaltung ganzer Wertschöpfungsketten, also Risikobereitschaft, bietet aber dafür die Möglichkeit auf völlig neue Ertragsströme: nach Verfügbarkeit ("Pay-per-hour"-Prinzip), Produktivität ("Pay-per-piece"-Prinzip) oder Funktionalität ("Pay-per-feature"-Prinzip).^[7] Dabei ist oft eine Verschiebung der Kernkompetenzen und des Leistungsangebots in Richtung IT notwendig.^[8]

Anforderungen an das Controlling

Zwei Controlling-Fragen zu neuen Geschäftsmodellen

Die Geschäftslogik verändert sich durch digitale Transformation.^[9] Unternehmen erkennen, dass digitale Leistungen sich zu neuen Ertragsquellen entwickeln können. Das macht neue Geschäftsmodelle zu einem wichtigen Thema für das Management, und das Controlling als Business Partner sollte sich mit zwei Fragen beschäftigen:

• Welcher Vorgehensmodelle für die Entwicklung und Bewertung innovativer Geschäftsmodelle sind für uns vorstellbar?
• Von welchen Fallbeispielen für neue Geschäftsmodelle als Ergebnis der digitalen Transformation können wir lernen?

St. Gallen Business Model Navigator

Vorgehensmodelle strukturieren die strategischen Eckpunkte, die für die Entwicklung von innovativen Geschäftsmodellen wichtig sind. Ein Beispiel ist der St. Galler Business Modell Navigator (vgl. Abbildung 6). Dieser setzt die Kunden (relevanten Kundensegmente: Wer?) ins Zentrum und das Nutzenversprechen (die angebotenen Leistungen: Was?), die Wertschöpfungskette (Prozesse, Ressourcen, Fähigkeiten: Wie?) und die Ertragsmechanik (Kostenstruktur und Umsatzmechanik: Wert?) sind auf sie ausgerichtet. Aus der Analyse von mehr als 300 erfolgreichen Geschäftsmodellen wurden 55 unterscheidungsfähige Muster (bestimmte Konfiguration von Wer-Was-Wie-Wert?) erkannt, die den Kern von erfolgreichen Geschäftsmodellen bilden.

Abb. 6: Das magische Dreieck des St. Gallen Business Model Navigator^[10]

Beispiele für neue Geschäftsmodelle

Die Tabelle in Abb. 7^[11] stellt beispielhaft ausgewählte innovative Geschäftsmodelle dar und bietet einen ersten Eindruck über die Potenziale, vorhandene Geschäftsmodelle zu innovieren. Zusätzlich sind die besonderen Merkmale des Geschäftsmodells dargestellt, so wie die drei Dimensionen des magischen Dreiecks, welche die wesentlichen Inhalte von Geschäftsmodellen beschreiben. Wenn eine Veränderung in diesen drei Dimensionen zum vorherigen Geschäftsmodell erkannt werden kann, so wurde dies mit einem X gekennzeichnet.

Unternehmen	Business Case	Merkmal Geschäftsmodell	Δ Was?	Δ Wie?	Δ Wert?
Hagleitner	Der Hygienespezialist verkaufte ursprünglich nur Hygieneprodukte und hat erkannt, dass dies mit einer Fert...