Integration von Finanz-Forecast und Sales & Operations P ... / 2 Nutzen einer integrierten Planung

Der Finanz-Forecast hat die Aufgabe, dem Management einen neutralen Ausblick auf das erwartete Unternehmensergebnis und somit die Zielerreichung in der jeweiligen Periode zu geben. Ist es absehbar, dass finanzielle Ziele mit dem aktuell verfolgten operativen Szenario nicht erreicht werden können, müssen geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet werden. Dazu kommen etwa Verkaufsförderung besonders profitabler Produkte, Marketing-Kampagnen oder Effizienzsteigerungsprogramme in Betracht. Ein moderner Finanz-Forecast beinhaltet auch Simulationsmöglichkeiten, mit denen Maßnahmen bezüglich Nutzen und Kosten bewertet werden können. Der Finanz-Forecast bietet damit eine solide Entscheidungsgrundlage, um erwarteten Abweichungen geeignete Maßnahmen entgegen zu stellen.^[1] So können insbesondere im Rahmen des S&OP-Prozesses alternative taktische Entscheidungen, etwa bzgl. Produktionsprogrammen oder der Allokation von Fertigungsumfängen auf Werke, ganzheitlich getroffen werden.

Eine integrierte Forecast-Landschaft hat dabei das Potential, das Verständnis der verschiedenen Abteilungen zu fördern und somit die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern. Verschiedene Abteilungen werden sich der gegenseitigen Abhängigkeiten bewusst und fühlen sich verstärkt zur Erarbeitung einer gemeinsamen Sichtweise auf Märkte, Mengen- und Werteflüsse verpflichtet.^[2]

Abb. 1: Nutzen des integrierten Financial-Forecast^[3]

Um eine Entscheidungsgrundlage zur Auswahl von Maßnahmen zur Verfügung zu stellen, muss der Finanz-Forecast jedoch einige Anforderungen erfüllen. Er muss insbesondere

• aktuell, d. h. zeitnah erstellt,
• objektiv und
• realistisch

sein. Ohne eine vollständige Integration des Finanz-Forecast mit operativen Forecasts ist dies jedoch nur schwer vorstellbar. Umsätze, Produktionskosten sowie Verwaltungs- und Vertriebskosten müssen im Finanzbereich bzw. Controlling aufwändig separat geplant werden, obwohl dazu bereits Daten in anderen Abteilungen vorliegen.

Dies war auch bei dem vorliegenden Praxisbeispiel der Fall. Vornehmlich die Planung von Umsatzerlösen verursachte vor dem Integrationsprojekt massiven Aufwand im Controlling, obwohl diese Zahlen im Vertrieb bereits vorhanden waren. Allerdings konnte die Finanzorganisation vor allem aus Prozess- und Systemgründen nur unzureichend auf diese Daten zugreifen.

Nach der Integration der operativen Forecasts in den Finanz-Forecast konnten diverse Veränderungen beobachtet werden. So verbesserte sich die Forecast-Geschwindigkeit, da die aufwändige und doppelte Planung der Umsatzerlöse entfiel. Diese kann nun direkt aus dem Vertriebssystem in das Finanzsystem übertragen werden. Weiter steigerte sich die Forecast-Genauigkeit (s. Abb. 1). So kann durch die Ableitung des Finanz-Forecasts aus den operativen Forecasts etwa sichergestellt werden, dass dem Finanz-Forecast ein tatsächlich machbares und verbindlich abgestimmtes Produktionsprogramm zu Grunde liegt.

[1] Vgl. Schmitz/Graf, 2018.

[2] Vgl. Wagner et al., 2010.

[3] Alle Abbildungen in diesem Beitrag: eigene Darstellung von Horváth & Partners.