Der kombinierte Einsatz aller Vermögensarten ermöglicht den Unternehmen die Realisierung von arbeitendem Kapital zur Erzeugung von Werten für die Kunden. Bei einem effektiven Einsatz führt diese Kombination auch zu einer Erzeugung von angemessenen Einkommen für die Stakeholder, die hinter den Vermögensarten stehen. Nur dann ist es dem Unternehmen dauerhaft möglich, den Zugang zu seinen erforderlichen Ressourcen zu gewährleisten.
Dabei ist nicht zwingend eine unmittelbare Rückverfolgung des traditionell als Erfolg verbuchten finanziellen Nutzens auf den Einsatz der Vermögensarten möglich. Drei dieser Vermögensarten (finanzielles, produziertes und intellektuelles Vermögen) bilden sich zumindest teilweise in der Bilanz ab und stellen den veröffentlichten Wert des Unternehmens dar. Die drei anderen Vermögensarten (humanes, soziales und natürliches Vermögen) stellen aus Sicht der Finanzbuchhaltung noch nicht realisierte Potenziale dar, mit denen das Unternehmen in der Zukunft finanziell messbare Werte schaffen kann. Aufgrund der zunehmenden Engpässe bei diesen Vermögensarten steigt ihre Bedeutung für die Unternehmenssteuerung. Sie stehen nicht mehr nach Belieben zur Verfügung und können auch nicht ad hoc aufgebaut werden. Aus diesen Gründen sind sie in den letzten zwei Jahrzehnten zu ernsthaften Differenzierungsfaktoren im Wettbewerb zu anderen Unternehmen herangewachsen. Diese Vermögensarten gilt es also gezielt zu entwickeln und in die tägliche Unternehmenssteuerung zu integrieren.
Es gibt bereits eine enorme Vielfalt an Steuerungsmethoden und -instrumenten. Einige davon sind relativ neu. Die meisten aber werden bereits seit vielen Jahren in der Praxis eingesetzt. Sie lassen sich dem Framework des IIRC zum Integrated Thinking / Reporting problemlos zuordnen. Dabei haben wir entsprechend einer Anregung von Christopher Storck aus dem ICV-Fachkreis Kommunikationscontrolling das <IR>-Framework ausgehend von unserer Darstellung im Kapitel 3 in drei Punkten angepasst:
- Wir sprechen vom "sozialen Vermögen" (im Unterschied zu "sozialem & Beziehungsvermögen"), weil die Gestaltung der Beziehungen zu allen relevanten Stakeholdern eine übergreifende Aufgabe für die Unternehmenssteuerung darstellt und deshalb nicht nur einer einzelnen Vermögensart zugeordnet werden sollte.
- Die Gestaltung effektiver Beziehungen zwischen allen relevanten Stakeholdern zur Erzeugung von Werten für die Kunden haben wir dementsprechend als Zweck des Geschäftsmodells eingefügt; es zeigt nach unserer Auffassung besser, worum es geht, als der allgemeine Begrifft "externes Umfeld".
- Schließlich haben wir den Begriff "Wertschaffung (Werterhaltung, Wertverminderung) über die Zeit" ersetzt durch "Gewährleistung des Zugangs zu den Vermögensarten über die Zeit"; das bringt zusammen mit der Orientierung auf die Erzeugung von Werten für die Kunden den Kern der integrativen Unternehmenssteuerung zum Ausdruck.
So ist der Überblick in Abb. 19 entstanden.
Abb. 19: Modell des Integrated Reporting mit zugeordneten Steuerungsmethoden
Trotz aller Fortschritte bei der Erweiterung des Portfolios an eingesetzten Werkzeugen, gibt es nach wie vor eine beträchtliche "Unwucht". Wir betreiben einen großen Aufwand für die Steuerung des finanziellen Vermögens im Unternehmen sowie des produzierten Vermögens (Anlage- und Umlaufvermögens bzw. Working Capital).
Eine Vielfalt an Kennzahlen wird definiert und in vielfachen Perspektiven aufbereitet. Diverse Reports bereiten Management-Entscheidungen vor, tiefgehende Analysen werden zur Sicherstellung der Zielerreichung vorgenommen.
In den allermeisten Unternehmen aber gibt es keine damit vergleichbare Professionalität im Umgang mit den intangiblen Vermögensarten. Allerdings muss diese Aussage differenziert werden.
- Das Management des intellektuellen Vermögens (insbesondere der intellektuellen Rechte wie Patente, Lizenzen, Konzessionen, Genehmigungen) hat nicht nur an Bedeutung gewonnen. Es wird auch zunehmend professionell gesteuert. Meistens beschäftigen sich eigene Stabsabteilungen bzw. einzelne interne oder externe Experten mit diesem Aufgabenfeld. Manchmal werden die Aufgaben in das entstehende Compliance-Management einbezogen. Und sie gehören regelmäßig auf die Agenda zu den Tagungen der obersten Führungsebene. Wo das noch nicht so ist, droht die Gefahr realer Wettbewerbsnachteile.
- Die heute üblichen Konzepte für die Gestaltung des Humanvermögens wurden in der Mitte des vorigen Jahrhunderts entwickelt. Es sind gegenwärtig zwar neben der traditionellen Personalbuchhaltung in breitem Umfang softwaregestützte HR-Management-Systeme im Einsatz in Verbindung mit der Formulierung von Anforderungsprofilen, der Ableitung von Personalentwicklungsprogramm...