Auch prozessbezogen, d. h. bezüglich der funktionsbereichsübergreifenden Geschäfts- und Hautprozesse, gibt es ebenfalls vielfältige Ansatzpunkte für ein Controlling. Hierbei wird von einem prozessorientierten Controlling[1] gesprochen, welches sich an den horizontalen Haupt- oder Geschäftsprozessen ausrichtet.
Die Controller versorgen anstatt der Führungskräfte klassischer Aufbauorganisationen hierbei Prozessteams (die oftmals aus den Funktionsbereichen stammen und "doppelt" verankert sind) mit Informationen.
Ansatzpunkte für ein Controlling sind z. B.:
- Die Analyse der Gesamtkosten des einzelnen Hauptprozesses (Ist- versus Plan, mit Abweichungsanalysen)
- Die Kosten der einzelnen Durchführung eines Hauptprozesses (Ist- versus Plan, mit Abweichungsanalysen)
- Die Schaffung von Transparenz über Ressourcen zur Durchführung der Aktivitäten des Hauptprozesses
- Die Erarbeitung der Abfolge der Teilprozesse innerhalb des Hauptprozesses
- Die Analyse der Qualität, der Effizienz und der Durchlaufzeit der Hauptprozesse
- Die Betrachtung der Kostenverteilung auf die verschiedenen Hauptprozesse (Ist- versus Plan, mit Abweichungsanalysen)
- Die Unterstützung der Strategierealisierung durch den einzelnen Hauptprozess
Die Prozesssicht und die Funktionssicht auf ein Unternehmen, einzelne Business Units, Werke oder Produktbereiche kommen i. d. R. bei Anwendung der Prozesskostenrechnung bezüglich der Kosten auf das gleiche Ergebnis (Großkonzerne mit ihrer organisatorischen und produktbezogenen Komplexität seien hier ausdrücklich ausgenommen).
Die Summe aller Hauptprozessdurchführungen und deren Kosten ergibt auch die Summe aller Kosten der unterstützenden Funktionsbereiche. Dies ist allerdings wenig verwunderlich, da i. d. R. die Prozesskosten aus den Kosten der Funktionsbereiche oder einbezogenen Kostenstellen der Vorperiode abgeleitet werden. Dennoch ist diese Logik eine wichtige verbindende Komponente für ein erfolgreiches integratives Controlling.
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