Integratives Prozess- und Funktionscontrolling: Entwickl ... / 5 Grundlogik eines integrativen Prozess- und Funktionscontrollings

5.1 Zusammenhänge des integrativen Prozess- und Funktionscontrolling

Allgemein ausgedrückt: Wird auf Prozessebene ein Effizienzfortschritt erzielt (z. B. die Digitalisierung eines Prozesses durch den Einsatz von RPA-Technologien), werden möglicherweise weniger Ressourcen für die Durchführung eines Prozesses benötigt und damit auch die Prozesskosten je Durchführung gesenkt. Somit werden auch weniger Mitarbeiterressourcen aus den unterstützenden bzw. leistungserbringenden Funktionsbereichen benötigt. Diese müssen somit ihre Ressourcenstruktur den neuen Prozessgegebenheiten anpassen.

Beides wirkt auf die Performance der erstellten und verkauften Produkte oder Dienstleistungen. D.h. die Verbesserungsmaßnahmen auf Funktions- oder Prozessebene haben zur Folge, dass die betroffenen Produkte möglicherweise günstiger in der Herstellung werden oder von den Kunden als wertvoller oder qualitativ hochwertiger wahrgenommen werden. Damit lassen sich auch die Produktergebnisse steigern.

Die Effekte all dieser Verbesserungsmaßnahmen wirken auch auf die Unternehmensperformance, indem z. B. EBIT oder die Kapitalrentabilität steigen. Entweder geschieht dies direkt über die Performancesteigerungen der Funktionsbereiche und Prozesse oder indirekt über die Produktperformance.

Die Zusammenhänge eines integrativen Prozess- und Funktionscontrollings sowie die Wirkung auf die Produkt- und Unternehmensperformance sind in Abb. 3 aufgezeigt.

Abb. 3: Die Grundlogik eines integrierten Prozess- und Funktionscontrollings

5.2 Kostenallokationsvergleich auf Prozess- und Funktionsebene

Verbindende Instrumente umfassen zum einen die zuvor bereits vorgestellte Funktionen-Prozesse-Matrix, die auf einer durchgeführten Prozesskostenrechnung basiert. Zum anderen können über einen Kostenallokationsvergleich zwischen der Funktions- und der Prozessebene ebenfalls interessante Erkenntnisse gewonnen werden.

Abb. 4 zeigt einen Kostenallokationsvergleich anhand eines Real Cases aus dem Maschinenbau. Dort teilen sich die Gemeinkosten eines Geschäftsbereichs auf 12 wesentliche Funktionsbereiche auf (in Summe jährliche Kosten in Höhe von 10,638 Mio. EUR).

Anhand einer Funktions-Prozesse-Matrix sowie einer als deren Informationsbasis durchgeführten Prozesskostenrechnung auf Haupt- und Teilprozessebene können die Kosten auch in gleicher Höhe auf die 13 wesentlichen im Geschäftsbereich identifizierten Hauptprozesse verteilt werden. Damit lässt sich relativ schnell aufzeigen, wo Kostenschwerpunkte auf beiden Betrachtungsebenen liegen und durch welche Controller abschätzen können, wie kongruent, strategieadäquat und schlüssig die Ausprägungen der Kostenverteilung auf Funktions- und Prozesssicht sind.

Hinsichtlich des Funktionsbereichs "Engineering" war im Real Case auffällig, dass über den Funktionsbereich hinaus sehr viele weitere Bereiche Ressourcen in den Hauptprozess "Engineering" (Hauptprozess 4) einbringen.

Dies ist möglicherweise ein Hinweis auf nicht gewünschte, stark verteilte Entwicklungsressourcen von Doppelarbeiten oder Ineffizienzen. Jedoch könnte dies auch genauso strategisch gewünscht gewesen sein. Auf jeden Fall sollte dies durch das Controlling näher analysiert werden.

Abb. 4: Vergleichende Kostenallokation auf Prozess- vs. Funktionsebene