Andreas Kerkau, Berangere Lochet
Zusammenfassung
- Für mehr Effizient und Effektivität im Planungsprozess führte das Unternehmen Kärcher einen modernen Planungsansatz ein. Dieser diente vor allem der rechtzeitigen und richtigen Entscheidungsfindung in volatilen Märkten.
- Die einzelnen Planungsprozesse wurden dabei mithilfe von Treibermodellen vollständig integriert.
- Zur Umsetzung des neuen Planungsansatzes wählte Kärcher in einem transparenten und effizienten Auswahlprozess SAP Analytics Cloud aus.
- Der Beitrag soll den Umgestaltungsprozess der Kärcher SE & Co. KG darstellen und Chancen für Veränderungen im Planungsprozess aufzeigen.
1 Herausforderungen
Die internationale Präsenz und signifikante Innovationskraft von Kärcher, Weltmarktführer im Bereich Reinigungstechnik, stellen die Organisation und damit auch die Planung und das Forecasting vor erhebliche Herausforderungen: Komplexe Vertriebs- und Produktionsstrukturen sollen effektiv und effizient gesteuert werden. Dabei müssen unterschiedliche Geschäftsmodelle aus Produkt- und Servicegeschäft integriert und spezielle Anforderungen der projektgetriebenen Forschung & Entwicklung berücksichtigt werden.
Um die verschiedenen Aspekte von Planung und Forecasting zu integrieren, ist eine konsequente Ausrichtung auf die globale Strategie der Kärcher-Gruppe notwendig. Weiter müssen Planung und Forecasting kurzfristige Entwicklungen an den Märkten agil abbilden können und eine schnelle Definition von Maßnahmen zur Gegensteuerung erlauben. Hieraus leitet sich ab, dass Planung und Forecasting schlanke und schnelle Prozesse sein müssen, um einen maximalen Mehrwert zur Steuerung zu bieten.
2 Planungsprozess vor der Neugestaltung
Der bisherige Ansatz sah zwei zentrale Steuerungselemente vor, die "Strategieentwicklung" sowie die "operative Planung" (s. Abb. 1, links). Während die Strategieentwicklung eher einen zentralen Prozess darstellte, wurde die operative Planung als Bottom-up-Prozess durchgeführt, in den zahlreiche Personen eingebunden wurden.
Inhaltlich wurde in der Strategieentwicklung die strategische Ausrichtung der Kärcher Gruppe auf qualitativer Ebene definiert. Diese übergeordneten, strategischen Überlegungen wurden in der operativen Planung aufgegriffen und in detaillierte Budgets für die einzelnen Bereiche und Funktionen überführt.
Abb. 1: Der bisherige Planungsansatz und seine Nachteile
Der bisherige Planungsansatz war aus diversen Gründen nicht für die zukünftige Steuerung von Kärcher geeignet (s. Abb. 1, rechts). Da die Planung, wie eingangs beschrieben, einem Bottom-up-Ansatz folgte, war der Prozess durch die Einbeziehung vieler Personen und dementsprechend notwendige Abstimmungen sehr zeitaufwändig. Weiter waren – wie bei Bottom-up-Planungsansätzen üblich – zum Ende des Prozesses einige Schleifen notwendig, um die Erwartungshaltung des Managements zu treffen. Dies ist darin begründet, dass die Planungsverantwortlichen in Bottom-up-Planungsansätzen einen Anreiz haben, eigentlich nicht benötigte Ressourcen ("Puffer") in ihrer Planung zu berücksichtigen.
Außerdem wurden die strategischen Überlegungen aus der Strategieentwicklung zwar in der operativen Planung aufgegriffen, allerdings fehlte der Organisation ein Bindeglied zwischen den übergeordneten strategischen Leitplanken (z. B. X % mehr Umsatz der Kärcher Gruppe) und detaillierten Budgets (z. B. Verkauf von X Stück Hochdruckreinigern mit Kunde Y im Land Z).
Insgesamt war der bisherige Planungsansatz für alle Beteiligten unbefriedigend: Das Management musste mehrfach auf die Einhaltung seiner Erwartung drängen. Die Funktionsbereiche hatten wiederum keine klaren Vorgaben und somit einen hohen Planungsaufwand. Außerdem war ein hoher Koordinationsaufwand im Controlling zur Steuerung der Planung notwendig. Kurzum, eine konsequente Neuausrichtung der Planungslandschaft war erforderlich, um eine effektive und effiziente Planung ermöglichen zu können.
3 Neuausrichtung der Planung
3.1 Wesentliche Veränderungen und Vorteile
Kärcher hat seine Planungslandschaft nachhaltig verändert, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. Dazu definierte das Unternehmen zunächst wesentliche Aspekte, die mithilfe eines neuen Planungsansatzes umgesetzt wurden. Als Kernelemente wurden dazu definiert (s. Abb. 2):
- eine Top-down-Orientierung im Planungsprozess,
- die Einführung eines Forecast-Prozesses sowie
- die Automatisierung durch konsequente Tool-Unterstützung mit der SAP Analytics Cloud.
Im neuen Planungsansatz werden dazu die strategischen Überlegungen aus der Strategieentwicklung heruntergebrochen und durchgehend von der Organisation umgesetzt. Neben der verbesserten Strategieorientierung führte dies zu einer Beschleunigung der Planung, da die Erwartungen des Managements an die Ergebnisse der Planung nun klar kommuniziert werden.
Mit der Einführung eines schnellen und schlanken Forecast-Prozesses wurde ein zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument in den Mittelpunkt der Planungslandschaft gestellt. Während in der top-down-orientierten Planung ambitionierte Zielwerte erarbeitet werden, g...