IT-Unterstützung im HR-Controlling / 2.2.3 Vernetztes Denken als Hilfe

Hilfreich ist hier das Konzept des vernetzten Denkens^[1]. Dabei wird versucht, die relevanten Zusammenhänge im Unternehmen bzw. in diesem Fall in der wertschöpfenden Personalarbeit mithilfe eines Netzwerks abzubilden. Dabei werden Wirkungszusammenhänge durchdacht und in einem Netzwerk dargestellt.

Üblicherweise befindet sich in der Mitte eines solchen Netzwerkes ein "Motor", der die involvierten Größen verstärken oder abschwächen kann. Um einen Motor herum befinden sich "Stabilisatoren", die dämpfend auf die sich selbst verstärkenden Wirkungszusammenhänge der Motoren einwirken.

Praxis-Beispiel

Beispiele für Wirkungszusammenhänge

• Motor: Eine gute Marktleistung führt zu einer höheren Kundenbedürfnisbefriedigung. Eine gute Kundenbedürfnisbefriedigung führt zu höheren Verkäufen. Höhere Verkäufe führen zu höheren Umsätzen. Höhere Umsätze ermöglichen höhere Investitionen. Höhere Investitionen führen zu höherer Innovation. Höhere Innovationen führen zu einer besseren Marktleistung. (Dies bezeichnet man als sich selbst verstärkenden "Motor".)
• Stabilisator: Aber genauso führen höhere Umsätze zu größerer Konkurrenz. Größere Konkurrenz wirkt sich negativ auf Preise aus. Geringere Preise führen zu weniger Investitionen. (Dies bezeichnet man als einen dämpfend wirkenden "Stabilisator".)
• Motor der Personalarbeit: Gegenseitiges Vertrauen in der Zusammenarbeit führt zu einem kooperativen Führungsstil. Ein kooperativer Führungsstil führt zu mehr Autonomie bei Mitarbeitern. Mehr Autonomie der Mitarbeiter führt zu größerer Weiterentwicklung. Größere Weiterentwicklung führt zu verbesserten Fähigkeiten. Verbesserte Fähigkeiten führen zu (zurechenbarem) Erfolg der Mitarbeiter. Erfolg der Mitarbeiter führt zu gegenseitigem Vertrauen. (Dies bezeichnet man als sich selbst verstärkenden "Motor".)

Subjektive Erstellung des Netzwerks

Die Darstellung und Beurteilung dieser Wirkungszusammenhänge hängt natürlich stark ab von dem Menschenbild, das im Unternehmen angenommen wird, von der Kultur, den äußeren Umständen des Unternehmens und auch dem interessierenden Umfeld. Somit ist die Erstellung eines solchen Netzwerks von Wirkungszusammenhängen ein wichtiger erster Schritt zum Aufbau eines wirksamen Personal-Controllings, insbesondere in der wertschöpfenden Personalarbeit.

In einem Netzwerk kann man anschließend folgende Typen von Elementen unterscheiden:

• Zielgrößen, z. B. Ertrag, Kosten, Motivation, Commitment, Kultur.
  Diese Elemente sind Größen, die man idealerweise maximieren oder minimieren will.
• Schalthebel, z. B. Lohn, Ausbildung, Investitionen.
  Diese Elemente sind Größen, auf die man typischerweise direkt Einfluss nehmen kann.
• Indikatoren, z. B. Fluktuation, Absenzen.
  Diese Elemente sind Größen, die zur Messung von Veränderungen im Netzwerk dienen und idealweise in einem optimalen Korridor liegen.

[1] Vgl. Gomez/Probst (1999).