Kennzahlen: Grundlagen und bereichsspezifische Kennzahle ... / 2 Kennzahlen des Performance Measurements

2.1 Grundlagen

Definition von Performance Measurement

Wie in Kapitel 1 angeklungen, lassen besonders Beziehungskennzahlen Rückschlüsse auf Optimierungen zu oder dienen dem Management zur Steuerung und Kontrolle. Eine weit verbreitete Methode zur Kennzahlenermittlung und -darstellung ist das DuPont-Kennzahlensystem, das erstmals 1918 angewandt wurde. Dieses klassische Konzept konzentriert sich auf den Return on Investment (RoI). Indes sind in den letzten Jahrzehnten auch andere Frameworks und Systeme entwickelt worden, die vorwiegend auf modernen Management-Konzepten basieren. Das Performance Measurement liefert die Grundlage solcher Kennzahlensysteme.^[1]

Das Performance Measurement versucht, mit verschiedenen Modellen Leistung anhand von Kennzahlen und Indikatoren darzustellen und zu quantifizieren. Ähnlich wie beim Kennzahlenbegriff sind im Performance Measurement viele Definitionen verbreitet, von denen in Tab. 2 die gängigsten ausgewählt wurden.

Verfasser	Jahr	Definition
Neely et al.	1995	"Performance measurement can be defined as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of action."[2]
Kaplan/ Norton	1996	"The objective of any measurement system should be to motivate all managers and employees to implement successfully the business unit's strategy."[3]
Gleich	2011	Performance Measurement ist der "Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z. B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit), die zur Messung und Bewertung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen, so genannter Leistungsebenen (z. B. Organisationseinheiten unterschiedlichster Größe, Mitarbeiter, Prozesse), herangezogen werden."[4]

Tab. 2: Verschiedene Definitionen von Performance Measurement

Da jeder Forscher innerhalb des Performance Measurements einen individuellen Fokus setzt, wird eine Vereinheitlichung maßgeblich erschwert. Eine Studie zum Thema Performance Measurement aus dem Jahr 2007^[5] hat versucht, einen Querschnitt des Themenfelds abzubilden und definiert die Aufgaben des Performance Measurement wie folgt:

• Measuring Performance: Fortschrittskontrolle sowie Messung und Bewertung der Leistung.
• Strategy Management: Planung, Strategieformulierung und Strategieimplementierung.
• Communication: Interne und externe Kommunikation, Benchmarking und die Einhaltung von Vorschriften.
• Influence Behaviour: Das Belohnungssystem, die Steuerung und das Relationship Management.
• Learning and Improvement: Feedback, iterative Lernprozesse und Leistungssteigerung.

[1] Vgl. Horváth et al., 2015, S. 23.

[2] Neely, 1995, S. 80.

[3] Kaplan/Norton, 1996, S. 147.

[4] Gleich, 2011, S. 17.

[5] Vgl. Franco-Santos, 2007, S. 795 ff.

2.2 Performance-Measurement-Konzepte

Wie in Kapitel 2.1 angedeutet, wurden im Zeitverlauf die unterschiedlichsten Performance-Measurement-Modelle entwickelt. Als Trend zeichnet sich in den letzten Jahren eine Verschiebung des Interesses von der rein finanztheoretischen Betrachtung von Kennzahlen hin zu einer tendenziell offeneren Einbindung der Kennzahlen ab, besonders auch aus einzelnen Abteilungen. Prominente Beispiele sind die Balanced Scorecard oder das Performance Prism, in denen der Marketingperspektive inklusive Kennzahlen erstmals eine maßgebliche Bedeutung zukam. Ausgewählte Konzepte des Performance Measurement werden im Folgenden vorgestellt.

2.2.1 Balanced Scorecard

Vision und Strategie im Fokus

Die Balanced Scorecard (BSC) unterstützt ihren Anwender in der raschen Entscheidungsfindung auf strategischer Ebene. Das Konzept legt seinen Fokus auf die Berücksichtigung verschiedener Perspektiven (Finanzperspektive, Prozessperspektive, Kundenperspektive und Potenzialperspektive, s. Abb. 1). Dieser Ansatz wurde von Harvard-Professor Robert S. Kaplan sowie Unternehmensberater David P. Norton entwickelt und war das Ergebnis eines mehrjährigen Forschungsprojekts mit mehreren Praxispartnern und Unternehmen.^[1] 1992 stellten sie ihre Ergebnisse erstmals vor.^[2]

Dem Konzept liegt die Idee zugrunde, dass nicht nur vergangenheitsorientierte Daten (z. B. finanztheoretische Kennzahlen) betrachtet werden dürfen, sondern auch gegenwartsbezogene Daten sowie zukünftige Prognosen (Potenzialperspektive) in die Performance-Messung mit einfließen müssen. Die 4 entwickelten Perspektiven hängen insofern alle eng miteinander zusammen. Diese sollen im Kern der Unternehmensvision und -strategie entsprechen, weshalb sie vor dem Hintergrund der BSC nochmals dargestellt werden sollten. Erst dann sollte man mit der Detailplanung der einzelnen Perspektiven beginnen.^[3]

Abb. 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard^[4]

[1] Vgl. Gleich, 2011, S. 74.

[2] Vgl. Kaplan/Norton, 1992, S. 71 ff.

[3] Vgl. Gleich, 2011, S. 74.

[4] Gleich, 2011, S. 75.

2.2.2 Performance Prism

Stakeholder-Zufriedenheit und ihr Beitrag

Neely et al. entwickelten zur Jahrtausendwende ein Konzept, das die Schwachstellen bisheriger Performance-Measurement-Systeme kompensieren sollte.^[1] Im Performance Prism werden zunächst alle Stakeholder samt ihrer Zufriedenheit als Ausgangs...