Kennzahlen: Grundlagen und bereichsspezifische Kennzahle ... / 2.2 Performance-Measurement-Konzepte

Wie in Kapitel 2.1 angedeutet, wurden im Zeitverlauf die unterschiedlichsten Performance-Measurement-Modelle entwickelt. Als Trend zeichnet sich in den letzten Jahren eine Verschiebung des Interesses von der rein finanztheoretischen Betrachtung von Kennzahlen hin zu einer tendenziell offeneren Einbindung der Kennzahlen ab, besonders auch aus einzelnen Abteilungen. Prominente Beispiele sind die Balanced Scorecard oder das Performance Prism, in denen der Marketingperspektive inklusive Kennzahlen erstmals eine maßgebliche Bedeutung zukam. Ausgewählte Konzepte des Performance Measurement werden im Folgenden vorgestellt.

2.2.1 Balanced Scorecard

Vision und Strategie im Fokus

Die Balanced Scorecard (BSC) unterstützt ihren Anwender in der raschen Entscheidungsfindung auf strategischer Ebene. Das Konzept legt seinen Fokus auf die Berücksichtigung verschiedener Perspektiven (Finanzperspektive, Prozessperspektive, Kundenperspektive und Potenzialperspektive, s. Abb. 1). Dieser Ansatz wurde von Harvard-Professor Robert S. Kaplan sowie Unternehmensberater David P. Norton entwickelt und war das Ergebnis eines mehrjährigen Forschungsprojekts mit mehreren Praxispartnern und Unternehmen.^[1] 1992 stellten sie ihre Ergebnisse erstmals vor.^[2]

Dem Konzept liegt die Idee zugrunde, dass nicht nur vergangenheitsorientierte Daten (z. B. finanztheoretische Kennzahlen) betrachtet werden dürfen, sondern auch gegenwartsbezogene Daten sowie zukünftige Prognosen (Potenzialperspektive) in die Performance-Messung mit einfließen müssen. Die 4 entwickelten Perspektiven hängen insofern alle eng miteinander zusammen. Diese sollen im Kern der Unternehmensvision und -strategie entsprechen, weshalb sie vor dem Hintergrund der BSC nochmals dargestellt werden sollten. Erst dann sollte man mit der Detailplanung der einzelnen Perspektiven beginnen.^[3]

Abb. 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard^[4]

[1] Vgl. Gleich, 2011, S. 74.

[2] Vgl. Kaplan/Norton, 1992, S. 71 ff.

[3] Vgl. Gleich, 2011, S. 74.

[4] Gleich, 2011, S. 75.

2.2.2 Performance Prism

Stakeholder-Zufriedenheit und ihr Beitrag

Neely et al. entwickelten zur Jahrtausendwende ein Konzept, das die Schwachstellen bisheriger Performance-Measurement-Systeme kompensieren sollte.^[1] Im Performance Prism werden zunächst alle Stakeholder samt ihrer Zufriedenheit als Ausgangspunkt benutzt. Viele andere Ansätze entscheiden sich an dieser Stelle für die Unternehmensstrategie als Fundament.

Abb. 2: Performance Prism, in Anlehnung an die Cranfield School of Management

Neben der Stakeholder-Fokussierung, besteht das Performance Prism aus vier weiteren in Beziehung stehenden Dimensionen (s. Abb. 2):^[2]

1. Stakeholder-Zufriedenheit: Wer sind unsere primären Stakeholder und was brauchen/wollen sie?
2. Strategien: Welche Strategien brauchen wir, um diese Wünsche und Bedürfnisse zu befriedigen?
3. Prozesse: Welche Prozesse benötigen wir, um diese Strategien umzusetzen?
4. Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten benötigen wir, um unsere Prozesse effektiver und effizienter zu gestalten?
5. Stakeholder-Beitrag: Was wollen/brauchen wir von unseren Stakeholdern, um diese Fähigkeiten zu entwickeln und zu erhalten?

Durch die Verkettung der einzelnen Prozesse entsteht eine exakt planbare Durchführung des Performance-Prism-Ablaufes. Des Weiteren wird durch diese Verzahnung gewährleistet, dass das praktizierende Unternehmen zunächst die relevanten Stakeholder mit ihren Bedürfnissen bzw. die Erwartungen an die Stakeholder illustriert. Allein dadurch können schon Performance-Lücken identifiziert und darauf aufbauende Lernprozesse angestoßen werden. Selbiges gilt für den zu wiederholenden Dialog mit den Stakeholdern.^[3]

Konzepte, Technologie, Mitarbeiter

Aus den Bedürfnissen der primären Stakeholder lassen sich im ersten Schritt Strategien zur Bedürfnisbefriedigung ableiten. Gleichwohl werden Anreize zur Strategieentwicklung und -implementierung geschaffen, da dadurch erst die Bedürfnisbefriedigung aller relevanten Stakeholder abgesichert wird – also auch die der Strategieverantwortlichen. Der Fortschritt der Implementierung lässt sich bspw. in KPIs übersetzen, wodurch dieser dann bewertet werden kann. Eine störungsfreie Kommunikation stellt hier die Grundvoraussetzung dar. Die Prozesse lassen sich ebenfalls in KPI überführen und hinsichtlich Effizienz und Effektivität messen. Die dafür erforderlichen Fähigkeiten beschreiben Neely et al. als Zusammenspiel von Konzepten, Technologie, Mitarbeitern und Infrastruktur.^[4]

[1] Vgl. Neely, 2001, S. 6.

[2] Vgl. Neely, 2002, S. 181.

[3] Vgl. Neely, 2001, S. 7.

[4] Vgl. Neely, 2001, S. 7.

2.2.3 Performance Pyramid

In den 1990er Jahren konzipierten Lynch und Cross die Performance Pyramid. Dieses Performance-Measurement-System formuliert strategische Ziele und Entscheidungen auf Basis der kommunizierten Unternehmensvision.^[1] Die Performance Pyramid soll:

• Zielvorstellungen des Top-Managements in alle Unternehmenseinheiten tragen;
• Informationen bzgl. der Performance sowohl der unterschiedlichen Ebenen als auch ebenenübergreifend zur Verfügung stellen;
• finanzielle und nicht-monetäre Kennzahlen berücksicht...