Maren Hartmann, Dr. Michael Schönherr
Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Spezifika kleinerer und mittlerer Unternehmen sind erfahrungsgemäß folgende Punkte Erfolgsfaktoren für die Einführung einer Kennzahlensteuerung:
Komplexität beschränken
Bei der Auswahl der richtigen Kennzahlen ist weniger oft mehr. Die Beschränkung auf die wesentlichen Steuerungsgrößen hat mindestens zwei wesentliche Vorteile: Zum einen führt die Bereitstellung von einem Übermaß an Informationen nachgewiesenermaßen zu einer Verschlechterung der Entscheidungsqualität. Zum anderen fällt für jede neue Kennzahl über den gesamten "Lebenszyklus" Aufwand an, der vermieden werden kann: bei der Definition und Abbildung in den Berichten, in der regelmäßigen Erstellung, bei ggf. notwendigen Anpassungen der Berechnungslogik und nicht zuletzt beim Entfernen der Kennzahl aus den Berichten und Systemen. Bei der Festlegung der relevanten Kennzahlen ist somit außerdem zu bewerten, inwiefern diese mit den bestehenden Systemen generierbar sind.
"Total Cost of KPI" und Nutzen vergleichen
Nur Kennzahlen, die mit vertretbarem Aufwand ausweisbar sind, können für die Steuerung genutzt werden. Das "Kosten-Nutzen"-Verhältnis jeder Kennzahl ist also individuell zu beurteilen.
Den passenden "Top-KPI" auswählen
Wie oben beschrieben ist ein gutes Kennzahlensystem auf die Spezifika des jeweiligen Unternehmens abgestimmt. Zudem sollten die Kennzahlen über rechnerische oder sachlogische Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft werden. Was aber ist das passende Steuerungskonzept und welcher ist somit der richtige "Top-KPI" dieses Kennzahlensystems?
Der Treiber für die Auswahlentscheidung ist nicht allein die Unternehmensgröße. Vielmehr müssen mehrere Aspekte berücksichtigt werden:
| 1) |
Die Finanzierungsstruktur: Erfolgt die Finanzierung ausschließlich über Eigenkapital oder überwiegend durch Fremdkapital und/oder den Kapitalmarkt? |
| 2) |
Die Marktsituation: Entsteht der Markt gerade oder ist der Markt ggf. rückgängig? |
| 3) |
In welchem Verhältnis stehen die Produktionsfaktoren des Unternehmens zueinander? Ist die Leistungserstellung eher arbeitsintensiv oder kapitalintensiv? |
| 4) |
Wie ist die Wettbewerbsstrategie ausgelegt? Liegt der Fokus auf einer Kostenführerschaft oder wird bspw. eine Differenzierungsstrategie verfolgt? |
Je stärker die oben genannten Faktoren in Richtung Fremdkapitalfinanzierung und Kapitalmarktorientierung, rückgängiger Markt, kapitalintensive Produktion sowie Differenzierungsstrategie tendieren, desto eher ist erfahrungsgemäß eine Entwicklung von einer klassischen Ergebnissteuerung über bspw. EBIT hin zu wertorientierten Konzepten zu finden. Eine wertorientierte Steuerung ist aber grundsätzlich nicht nur ein Thema für Großkonzerne, sondern kann auch bei kleineren Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden. Allerdings muss in diesem Fall der Aufwand für die Ermittlung in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen stehen. Es empfiehlt sich daher anstelle komplexer Modelle ggf. pragmatischere Verfahren für die Ermittlung anzuwenden.
Aktualität sicherstellen
Die meisten Unternehmen bewegen sich in einem sehr dynamischen Umfeld und befinden sich selbst im Zustand permanenter Anpassung. Insbesondere die anhaltende Internationalisierung von Absatz- und Beschaffungsmärkten, der wachsende Wettbewerbsdruck und der technologische Wandel zwingt Unternehmen, das eigene Geschäftsmodell permanent zu hinterfragen und auf veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Dies bedingt, dass auch die Eignung des verwendeten Kennzahlensystems in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und zu adjustieren ist. Wichtig ist in diesem Zuge die Etablierung von Verantwortlichkeiten für die kontinuierliche Überprüfung des Kennzahlensystems auf Aktualität. Dabei müssen sowohl die Inhalte an sich als auch die im Kennzahlensystem angenommenen Wirkungszusammenhänge regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden.
Prozesse und Systeme effizient und zukunftsfähig gestalten
Hohe Effizienz im Reportingprozess bedeutet, den Aufwand für die Datenbeschaffung- und -aufbereitung sowie die Berichtserstellung soweit wie möglich zu reduzieren. Eine umfassende Automatisierung des Erstellungsprozesses ist die Voraussetzung dafür, dass das Controlling vorhandene Kapazitäten für die inhaltliche Analyse und die Ableitung von Handlungsempfehlungen nutzen und somit vermehrt die Anforderungen an eine beratende Rolle erfüllen kann. Die Systeme und Prozesse für die Bereitstellung der Berichte sollten zudem so gestaltet werden, dass diese skalierbar sind.
Auch wenn es im ersten Schritt ggf. nicht notwendig erscheint, alle Kennzahlen umfassend zu beschreiben und zu dokumentieren oder bspw. den Ablauf des Prozesses im Detail zu beschreiben – diese Schritte bedeuten zwar einen gewissen Mehraufwand, sind aber erfolgskritisch für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des aufgebauten Reportings und werden sich so "bezahlt machen". Gerade im Falle begrenzter Mitarbeiterkapazitäten im Controlling ist es umso wichtiger, die Prozesse personenunabhängig zu gestal...