Kennzahlen: Mit den richtigen KPIs bleibt der Mittelstan ... / 2.3 Umsetzungsmöglichkeiten

2.3.1 Kernelemente der Einführung

Bei der Einführung eines kennzahlenbasierten Management-Reportings sind typischerweise folgende Gestaltungsparameter zu berücksichtigen (s. Abb. 1):

Abb. 1: Elemente für die Einführung eines KPI-basierten Management-Reportings

Unternehmensindividuelle Steuerungslogik

Das "Dach" für den Aufbau des Kennzahlensystems bildet die unternehmensindividuelle Steuerungslogik. Die Definition der Steuerungslogik umfasst die Festlegung des Top-KPI, der Steuerungsdimensionen sowie des Führungsanspruchs (wie weit reicht das Steuerungsbedürfnis der Unternehmensspitze in die einzelnen Bereiche). Im Rahmen der Definition des Top-KPI sind wie oben beschrieben die Spezifika des Unternehmens (bspw. hinsichtlich Kapitalstruktur oder Produktionsfaktoren) zu berücksichtigen. Auf dieser Basis wird der Top-KPI festgelegt (z. B. EBIT, ROCE, …). Ggf. können unterschiedliche Bereiche nach unterschiedlichen Spitzenkennzahlen gesteuert werden, die sich aber in einem Gesamt-Kennzahlensystem integrieren müssen. Die Definition der Steuerungsdimensionen bestimmt, in welchem "Schnitt" auf die Kennzahlen geschaut werden kann. Beispielsweise sind wie in Abb. 2 dargestellt die Erlöse und Deckungsbeiträge nach Divisionen, Kunden oder Regionen auswertbar. Gleichzeitig lassen sich die Dimensionen ggf. kombinieren, beliebig detaillieren oder aggregieren. So könnte es, wie in der Abbildung gezeigt, von Interesse sein, die Erlöse einer Region für eine bestimmte Division mit allen Kunden darzustellen.

Abb. 2: Beispielhafte Darstellung möglicher Steuerungsdimensionen

Wichtig ist eine eindeutige und unternehmensweit einheitliche Definition der Elemente der einzelnen Steuerungsdimensionen (z. B. sollte sich eine Region immer aus den gleichen Ländern zusammensetzen). Ebenso wichtig ist die Beurteilung der Umsetzbarkeit der konzipierten Steuerungsdimensionen – sind die Erlöse und Kosten beispielsweise überhaupt einem bestimmten Kunden oder einer Region zuordenbar?

Der Führungsanspruch beschreibt, wie stark die Unternehmensleitung die einzelnen Unternehmensbereiche steuern möchte. Typische Ausprägungen sind hier die "Finanzholding", die "Strategische Holding" sowie die "Operative Holding". Während in einer Finanzholding der Steuerungsanspruch typischerweise nur bis in die direkt darunterliegende Ebene reicht (z. B. Divisionen), hat eine operative Holding den Anspruch ggf. sogar bis auf Profit Center Ebene zu steuern. Je nach Ausgestaltung des Führungsanspruches müssen der Unternehmenszentrale weniger detaillierte oder sehr stark detaillierte Kennzahlen zur Verfügung stehen.

2.3.2 Verfeinerung des Kennzahlensystems

Abgeleitet von der Steuerungslogik erfolgt im nächsten Schritt die weitere Verfeinerung des Kennzahlensystems. Hierzu ist der finanzielle Top-KPI unter Berücksichtigung einer eindeutigen rechnerischen Verknüpfung in Ergebnisgrößen zu zerlegen. Für die Ergebnisgrößen werden wiederum Werttreiber unter Berücksichtigung sowohl der Branchen- und Geschäftsmodellspezifika als auch der Prozess- und Funktionsspezifika festgelegt. Für die Werttreiber muss definiert werden, über welche Größen diese messbar gemacht bzw. gesteuert werden können. So ist bspw. der "Ausschuss" eine Steuerungsgröße, die dem Werttreiber "Qualität" zugeordnet werden kann. Im letzten Schritt ist zu prüfen, welche externen Faktoren auf die jeweiligen Werttreiber wirken. Im Ergebnis liegt ein Kennzahlensystem vor, welches die internen und externen Einflussgrößen adäquat abbildet und miteinander verknüpft. Ein exemplarischer Werttreiberbaum inkl. der operativen Steuerungsgrößen und zugeordneter externer Faktoren ist in Abb. 3 dargestellt.

Abb. 3: Beispielhafter Werttreiberbaum mit Steuerungsgrößen und externen Indikatoren

Während die finanziellen Inhalte des Treiberbaums standardisiert und weitestgehend unabhängig von Geschäftsmodell und Branchenzugehörigkeit sind, ist der rechte Teil des Werttreiberbaums unternehmensindividuell auszuprägen.

2.3.3 Definition der Berichtsobjekte und Empfänger

In einem weiteren Schritt müssen die Berichtsobjekte und Empfänger (wer erhält welche Inhalte) definiert werden. Um eine effektive Steuerung zu gewährleisten sollten sich die Berichtsinhalte am Informationsbedürfnis des jeweiligen Empfängers ausrichten. Wie in Abb. 4 dargestellt, benötigt die Geschäftsführung die für die Steuerung der Geschäftsbereiche relevanten Informationen – jedoch erfahrungsgemäß keine Detailinformationen über die einzelnen Abteilungen. Das Informationsbedürfnis eines Abteilungsleiters hingegen erfordert ein anderes Kennzahlenset – dieses muss es erlauben, die Einzelaktivitäten der jeweiligen Abteilung zu steuern und kontinuierlich mit den Zielen des übergeordneten Bereichs abzugleichen.

Abb. 4: Beispiel für die Definition der Berichtsinhalte

2.3.4 Präsentation und Organisation

Visualisierung

Ein weiteres wichtiges Element ist die Visualisierung der Berichtsinhalte. Die richtige Verwendung von Visualisierungen ermöglicht es, komplexe Sachverhalte komprimiert darzustellen, und steigert die Wiedererkennung und Lesbarkeit der Berichte. Entscheidungsrelevante Informationen können vom Leser somit schneller erfasst und bes...