Kennzahlen richtig nutzen: Mit dem ZAK-Prinzip das TUN u ... / 3 Kennzahlen in Berichte einbinden

3.1 Mindestanforderungen für Berichte

Berichte bauen auf Plänen auf

Berichte erfüllen keinen Selbstzweck. Dennoch werden noch zu viele Berichte nicht auf die Intentionen der Berichtsempfänger abgestimmt werden. Dabei sollten sie einigen Mindestanforderungen genügen:

• Die Struktur der Berichte sollte der Struktur der Planung entsprechen. Bei statistischen Kennzahlen bilden die Pläne den Vergleichsmaßstab. Bei Finanzkennzahlen sind es die Erwartungswerte, die auf Plänen beruhen und deren Einhaltung von den Finanzmarktakteuren beobachtet wird. Bei Führungskennzahlen sind es die Ziele, die mithilfe von Plänen umgesetzt werden sollen.
• Die Struktur der Planung sollte der Struktur der Verantwortung entsprechen. Kennzahlen, Erwartungswerte und Ziele ergeben keinen Sinn, wenn niemand für deren Erfüllung Verantwortung übernimmt. Das ist die Kernaufgabe des Budgets: Den Plänen namentliche Verantwortung und konkrete Spielräume für die Verantwortlichen zuzuordnen. Deshalb spiegeln die Budgets auch die Vertrauenskultur eines Unternehmens wider – unabhängig von allen Sonntagsreden zu dieser Frage. Der Grad der Budget-Detaillierung ist ein unmittelbarer Indikator für den Grad des Misstrauens in die eigenständige Wahrnehmung von Verantwortung der Führungskräfte.

• Die Struktur der Verantwortung sollte die Struktur der Kennzahlen bestimmen. Denn es geht immer um Entscheidungsfindung:

  • Ob es die Ableitung von Maßnahmen aus einem Leistungsvergleich ist (statistischen Kennzahlen),
  • oder die Konsequenzen für das weitere Investment der Akteure am Kapitalmarkt (Finanzkennzahlen),
  • oder Schlussfolgerungen für die Unternehmenssteuerung (Führungskennzahlen).

Die Kennzahlen, ihre Struktur und ihre Aussagekraft müssen den Intentionen des Berichtsempfängers dienen. Anderenfalls sind sie eher hinderlich und werden im besten Falle ignoriert. Aber selbst dann führen sie zur Verschwendung von Geld und Zeit. An diesem Punkt können wohl sehr viele Unternehmen ihr Controlling deutlich effizienter gestalten.

3.2 Entwicklung von Berichten abstimmen

Berichte basieren auf Kooperation

Berichte sind demzufolge keine Einbahnstraße, sondern eingebunden in eine Kooperation im Rahmen des Controllings. Das fängt mit der Erstellung der Pläne an, setzt sich über die Auswahl der einbezogenen Kennzahlen fort bis hin zur Interpretation der gemessenen Ergebnisse und der darauf beruhenden Ableitung von Handlungserfordernissen. In diese Kooperation sind alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens einzubeziehen, wenn das Controlling seinen Aufgaben gerecht werden will (s. Abb. 10).

Abb. 10: Berichte als Teil einer übergreifenden Kooperation

Dabei müssen wir die Art und die Nutzung der Kennzahlen auf die Mehrstufigkeit moderner Planungs- und Berichtsprozesse ausrichten (s. Abb. 11).

Abb. 11: Mehrstufigkeit von Planung und Berichten

Welche Fragen ergeben sich daraus für die Berichterstattung und welche Kennzahlen können uns helfen, eine relevante Antwort zu finden?

• Marktpositionierung; hier können z. B. folgende Kennzahlen hilfreich sein:

  • Man Power Index (MPI) und sein Vergleich mit dem Wettbewerb; der MPI ist ein Indikator dafür, inwieweit Veränderungen in der Produktivität ökonomisch wirksam werden;
  • Kundenpotenzial und seine Ausschöpfung; diese Kennzahl zeichnet ein klareres Bild unserer Möglichkeiten als etwa der Marktanteil;
  • Wertschöpfungsnetzwerk (Grad der Vernetzung mit strategischen Partnern etwa bei gemeinsamen Forschungsprojekten oder in logistischen Systemen); die Innovationskraft eines Unternehmens wird heute maßgeblich von derartigen Netzwerken bestimmt.
• Entwicklungsprojekte: Hier hat sich vor allem das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) etabliert und bewährt. Die BSC ist so oft beschrieben worden, dass wir hier auf weitere Ausführungen verzichten können.^[1]

• Finanzierung der Strategie: Dabei sind z. B. folgende Fragen zu beantworten:

  • Was kostet die Strategie und wie verhalten sich die eingeschätzten Kosten zu den erwartbaren Erträgen? Wie belastbar sind die dazu getroffenen Annahmen?
  • Wo sollen die Mittel herkommen (Geld, Personal, strategische Zulieferungen)?
  • Was sind die Konsequenzen der zu treffenden Entscheidungen (strategische Abhängigkeiten von Spezialisten, Kooperationspartnern, Zulieferern, einzelnen Kunden und Finanzinstituten)?
• Konkretisierung der mittelfristigen Annahmen durch Jahrespläne und Budgets – auf einige dafür hilfreiche Kennzahlen haben wir bereits verwiesen.

[1] S. Literaturhinweise am Ende dieses Beitrags.

3.3 Berichte nach dem OPO-Format gestalten

In der Kürze liegt die Würze

Schließlich kommt es auf die Form der Berichte an. Aus unserer langjährigen Erfahrungen wollen wir allen Controllern als die bestimmende Berichtsform das sog. "One Page Only"-(OPO)-Format dringend ans Herz legen (s. Abb. 12):

Abb. 12: Mögliches OPO-Format von Berichten^[1]

Das sind die Prinzipien:

• Für jeden Verantwortungsbereich gibt es eine gesonderte Seite, auf der alle wesentlichen Informationen für den Berichtsempfänger enthalten sind.
• Der Controller-Service erstellt eine zusammenfassende Seite für das gesamte Unternehmen.
• Der Controller-Service stimmt die Struktur der Seiten mit den je...