Kennzahlen richtig nutzen: Mit dem ZAK-Prinzip das TUN u ... / 3.2 Entwicklung von Berichten abstimmen

Berichte basieren auf Kooperation

Berichte sind demzufolge keine Einbahnstraße, sondern eingebunden in eine Kooperation im Rahmen des Controllings. Das fängt mit der Erstellung der Pläne an, setzt sich über die Auswahl der einbezogenen Kennzahlen fort bis hin zur Interpretation der gemessenen Ergebnisse und der darauf beruhenden Ableitung von Handlungserfordernissen. In diese Kooperation sind alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens einzubeziehen, wenn das Controlling seinen Aufgaben gerecht werden will (s. Abb. 10).

Abb. 10: Berichte als Teil einer übergreifenden Kooperation

Dabei müssen wir die Art und die Nutzung der Kennzahlen auf die Mehrstufigkeit moderner Planungs- und Berichtsprozesse ausrichten (s. Abb. 11).

Abb. 11: Mehrstufigkeit von Planung und Berichten

Welche Fragen ergeben sich daraus für die Berichterstattung und welche Kennzahlen können uns helfen, eine relevante Antwort zu finden?

• Marktpositionierung; hier können z. B. folgende Kennzahlen hilfreich sein:

  • Man Power Index (MPI) und sein Vergleich mit dem Wettbewerb; der MPI ist ein Indikator dafür, inwieweit Veränderungen in der Produktivität ökonomisch wirksam werden;
  • Kundenpotenzial und seine Ausschöpfung; diese Kennzahl zeichnet ein klareres Bild unserer Möglichkeiten als etwa der Marktanteil;
  • Wertschöpfungsnetzwerk (Grad der Vernetzung mit strategischen Partnern etwa bei gemeinsamen Forschungsprojekten oder in logistischen Systemen); die Innovationskraft eines Unternehmens wird heute maßgeblich von derartigen Netzwerken bestimmt.
• Entwicklungsprojekte: Hier hat sich vor allem das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) etabliert und bewährt. Die BSC ist so oft beschrieben worden, dass wir hier auf weitere Ausführungen verzichten können.^[1]

• Finanzierung der Strategie: Dabei sind z. B. folgende Fragen zu beantworten:

  • Was kostet die Strategie und wie verhalten sich die eingeschätzten Kosten zu den erwartbaren Erträgen? Wie belastbar sind die dazu getroffenen Annahmen?
  • Wo sollen die Mittel herkommen (Geld, Personal, strategische Zulieferungen)?
  • Was sind die Konsequenzen der zu treffenden Entscheidungen (strategische Abhängigkeiten von Spezialisten, Kooperationspartnern, Zulieferern, einzelnen Kunden und Finanzinstituten)?
• Konkretisierung der mittelfristigen Annahmen durch Jahrespläne und Budgets – auf einige dafür hilfreiche Kennzahlen haben wir bereits verwiesen.

[1] S. Literaturhinweise am Ende dieses Beitrags.