Kennzahlen zur Performance-Messung in der Supply Chain / 3 Supply Chain Scorecard

Performance Measurement über Balanced Scorecards

Wie oben deutlich wurde, ist die Balanced Scorecard das meist verbreitete Performance-Measurement-System. In diesem Beitrag wird auf eine nähere Beschreibung der generischen Scorecard verzichtet. Diese findet sich beispielsweise bei den Protagonisten des Konzepts.^[1] In der Folge wird vielmehr die Abstraktion der Scorecard auf die spezifischen Belange einer Supply Chain hergestellt.

[1] Vgl. Kaplan/Norton, 1997.

3.1 Besonderheiten der Supply Chain Scorecard

Plädoyer für eine eigene Lieferantensicht

Die allgemeine Scorecard nach Kaplan und Norton speist sich bekanntlich aus den Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Potenziale (letztere werden auch als Lern- und Entwicklungsdimension oder Innovationsperspektive bezeichnet). Aus dem Blickwinkel einer Supply Chain heraus, erscheint dieser Bezugsrahmen unvollständig. Vielmehr sollte in einer Netzwerk-Scorecard explizit eine 5. Perspektive berücksichtigt werden: die Lieferantensicht. Denn ein modernes Supply-Chain-Management ist ohne eine adäquate Lieferantenanbindung kaum denkbar. Hersteller und Lieferanten können beiderseits von der gemeinsamen Ableitung strategischer Ziele innerhalb der Scorecard profitieren. Ebenso erhöht sich die Transparenz bei der Darstellung von Kausalzusammenhängen: Lieferanten stoßen bekanntlich interne Prozesse erst an.

Prozessbewertung im Netzwerk

Eine weitere Besonderheit der Supply Chain Scorecard leitet sich daraus ab, dass sich die allgemein gültige Scorecard nach Kaplan und Norton primär auf die eigene Organisation bezieht und schwerpunktmäßig funktional ausgerichtet ist. Anders die Supply Chain Scorecard, welche interne und externe Prozessabläufe bewertet und beim Messen teilweise über das Werkstor hinausreicht.

Erst die Strategy Map, dann die Scorecard

Aufgrund der externen Schnittstellenbetrachtung ist eine Supply Chain Scorecard im Kern kooperativ geprägt. Vor ihrer Erstellung sind zunächst Vision (beschreibende Außensicht), Mission (bewertende Innensicht) und strategische Ziele in einer Strategy Map zu definieren.^[1] Außerdem unterstützt dieser "Strategische Schlachtplan", allein schon aufgrund seiner Visualisierung, das Erkennen von Kausalzusammenhängen. Anschließend erfolgt die Operationalisierung der zuvor definierten strategischen Ziele über geeignete Kennzahlen (es sollten pro Perspektive nicht mehr als 5 Indikatoren sein). Für jede Kennzahl sind anschließend Zielwerte vorzugeben und entsprechende Aktionen zu definieren. Nachstehend findet sich eine nähere Charakterisierung der einzelnen Perspektiven einer Supply Chain Scorecard.

[1] Vgl. Kaplan/Norton/Horváth/Gaiser, 2004.

3.2 Perspektiven der Supply Chain Scorecard

3.2.1 Finanzperspektive

Ausgewogenheit der Finanzziele beachten

Natürlich ist die Finanzsicht einer Supply Chain Scorecard quantitativ geprägt. In ihr bilden sich Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus den weiteren Dimensionen monetär ab. Folgende finanziellen Supply-Chain-Ziele können abgeleitet werden:

• Supply-Chain-Kosten reduzieren: Die Supply-Chain-Kosten werden vorzugsweise in Relation des Umsatzes ermittelt. Als Faustregel gilt, dass produzierende oder montierende Unternehmen durchschnittlich ca. 10 % vom Umsatz für Supply-Chain-Aktivitäten aufwenden, für Best Practices halbiert sich dieser Wert in etwa (natürlich gelten diese Zahlen nicht in jeder Branche gleichermaßen).
• Weniger Bestände: Ein aussagekräftiger Indikator zur Bestandbewertung ist die Lagerumschlagshäufigkeit (Turn Rate). Sie berechnet sich aus dem Verhältnis des Materialverbrauchs zum durchschnittlichen Bestand innerhalb eines Betrachtungszeitraums.
• Frachtkosten senken: Relative Kennzahlen sind Absolutwerten meistens überlegen. Die Frachtkosten sollten stets im Verhältnis zum Umsatz gemessen werden. Eine absolute Erhöhung der Frachtkosten (z. B. Actual vs. Budget) ist mit der entsprechenden relativen Umsatzänderung abzugleichen.
• Liquidität erhöhen: Ein echter Schnittstellenindikator ist der Cash-to-Cash Cycle. Er berechnet sich aus der Addition der Days Sales Outstanding (Debitorentage) und der Days on Hand (Lagerreichweite), abzüglich der Days Payables Outstanding (Kreditorentage). Je kleiner die Zahl ist, desto besser das Ergebnis. Im Idealfall ist der Cash-to-Cash Cycle negativ, dann gewähren die Lieferanten dem Hersteller ein zinsloses Darlehen.

3.2.2 Kundenperspektive

Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt, nicht das Produkt

Diese Perspektive der Scorecard spiegelt die Sogwirkung des Kunden im Supply-Chain-Management. Kunden stellen aber nicht nur ultimative Endverbraucher dar (Business to Customer). Damit sind institutionelle Kunden (Business to Business) oder staatliche Instanzen (Business to Administration) gleichermaßen gemeint. Stellvertretend werden 2 mögliche Ziele der Supply Chain Scorecard benannt.

• Hohe Absatzprognosegenauigkeit: Eine der Königskennzahlen der Supply Chain ist die Forecast Accuracy. Sie bemisst die Abweichung zwischen geplantem und tatsächlichem Bestellverhalten des Kunden. Diese Kennzahl zeigt das Wechselspiel zwischen den eingebundenen Abteilungen einer Supply Chain auf: Den direkten Kundenkontak...