3.1 OTC-Prozess auf Haupt- und Teilprozessebene
Die übergeordnete Zielsetzung für den Order-to-Cash-Prozess ist, die Kundenaufträge nach einem festgelegten und zum Teil differenzierenden Service-Level möglichst effizient und standardisiert abzuwickeln.
Dabei erstreckt sich der Order-to-Cash-Prozess vom Auftragseingang bis zum Zahlungseingang des Kunden. Die wesentlichen Hauptprozesse umfassen den Kundenauftrag, die Lieferung und die Kundenforderung sowie -zahlung, welche in weitere Teilprozesse untergliedert werden. In Abb. 1 ist der in Verwendung befindliche Order-to-Cash-Prozess auf den Haupt- und Teilprozessebenen abgebildet.
Abb. 1: Order-to-Cash-Prozess auf Haupt- und Teilprozessebene
Die vorliegende Prozess-Detaillierung ist ausreichend, um einerseits für ein einheitliches Gesamtverständnis zu sorgen und andererseits darauf basierend den Order-to-Cash-Prozess zu steuern.
Systemunterstützung und organisatorische Einbindung
Der dargestellte Order-to-Cash-Prozess wird in dieser Form in allen Regionen durch SAP unterstützt, d. h., ein harmonisiertes ERP-System bildet eine wesentliche Basis für einen effektiven und effizienten Prozessablauf. Der OTC-Prozess läuft dabei in unterschiedlichen SAP-Modulen ab, vor allem SD, MM, FI und FSCM. Die Effizienz wird durch entsprechende Workflow-Lösungen und integrierte Datenschnittstellen sichergestellt und erhöht.
Es existieren signifikante Schnittstellen im Prozess, vor allem zum Demand-to-Supply-Prozess. Diese Schnittstelle ist insbesondere im Teilprozess Verfügbarkeitsprüfung vorhanden. Ein wesentliches Erfolgskriterium ist, in Abhängigkeit des festgelegten Service-Levels und der Produktkategorisierung, verfügbares Material zu finden, um Kundenwünsche entsprechend erfüllen zu können.
Die Verantwortung für die Haupt- und Teilprozesse ist eindeutig geregelt und wird durch eine organisatorische Lösung unterstützt, was in dieser Form ein absolutes Best Practice darstellt. Der gesamte OTC-Prozess ist in einer Einheit zusammengefasst. Dieses Konstrukt existiert in allen Regionen und reduziert organisatorische Schnittstellen signifikant.
Ein weiterer erwähnenswerter Aspekt ist, dass die Supply-Chain-Organisation als interner Dienstleister zu den Fachbereichen agiert. Die Fachbereiche haben aus geschäftssteuernder Sicht auch die Verantwortung über die Materialverfügbarkeit und die Materialbestände und haben somit einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Verfügbarkeitsprüfung.
Durch die Etablierung von Arbeitsgruppen und Councils wird sichergestellt, dass die Prozesse in den Regionen harmonisiert laufen und existierende Best Practices global zur Anwendung kommen.
3.2 Steuerungsdimensionen des OTC-Prozesses
Herleitung der Steuerungsdimensionen
Nachdem der OTC-Prozess entsprechend dokumentiert ist und die Prozessverantwortungen eindeutig geregelt sind, stellt sich die Frage nach der zielgerichteten Steuerung und in weiterer Folge nach den passenden Kennzahlen. Hier kommt für die Bestimmung und die laufende Überprüfung der Kennzahlen ein stringenter Ansatz zur Anwendung, welcher in Abb. 2 am Beispiel des Teilprozesses Disposition und Transport dargestellt ist.
Abb. 2: Steuerungslogik für den OTC-Prozess
3.3 Kennzahlen des OTC-Prozesses
Kennzahlen nach Dimensionen und Hierarchie
Die definierten Kennzahlen leiten sich nach dem dargestellten Prinzip von Steuerungsobjekten und -zielen ab und werden nach den Dimensionen Service/Qualität, Kosten, Financials und Zeit gegliedert. Das ermöglicht einerseits eine balancierte Steuerung und andererseits ist sofort erkennbar, ob bestimmte Dimensionen mit zu vielen Kennzahlen abgedeckt und andere nicht ausreichend betrachtet sind. In Abb. 3 sind die Spitzenkennzahlen für den Order-to-Cash-Prozess sowie deren Zuordnung zu den Teilprozessen des OTC-Prozesses dargestellt.
Abb. 3: Spitzenkennzahlen des Order-to-Cash-Prozesses
Man erkennt, dass einerseits alle Steuerungsdimensionen adressiert sind und gleichzeitig auch eine Art Kennzahlenhierachie vorhanden ist. Insbesondere für den Teilprozess Forderungen existieren sowohl einige Kennzahlen auf der 2. Ebene als auch auf oberster Ebene, die es sehr rasch erlauben, Ursachen für bestimmte Abweichungen identifizieren zu können.
Tab. 1 beschreibt die relevanten Kennzahlen in den 4 Steuerungsdimensionen Service/Qualität, Kosten, Financials und Zeit noch einmal detailliert.
| Dimension |
Bezeichnung |
Kurzbeschreibung |
| Service/Qualität |
On Time In Full (OTIF) |
Lieferungen, welche in der gesamten Menge zum Wunschtermin zugestellt wurden, ausgedrückt in Prozent |
| Service/Qualität |
No Touch Order (NTO) |
Kundenaufträge, welche ohne manuelle Betätigung durch das SCC laufen, ausgedrückt in Prozent |
| Service/Qualität |
E-BIZ-Order |
Kundenaufträge, welche über EDI oder sonstige Datenschnittstellen elektronisch empfangen und angelegt werden, ausgedrückt in Prozent |
| Kosten |
OTC-Kostenentwicklung |
Kostenentwicklung im gesamten OTC-Prozess, ausgedrückt in Prozent |
| Kosten |
OTC-Gesamtkosten |
Gesamtkosten im gesamten OTC-Prozess, absolut |
| Financials |
Forderungen absolut |
Offene Kundenforderungen, absolut |
| Financials |
Ageing-Forderungen |
Alterungsstruktur der Kundenforderungen, au... |