Kennzahlen zur Steuerung des Order-to-Cash-Prozesses / 3.1 OTC-Prozess auf Haupt- und Teilprozessebene

Die übergeordnete Zielsetzung für den Order-to-Cash-Prozess ist, die Kundenaufträge nach einem festgelegten und zum Teil differenzierenden Service-Level möglichst effizient und standardisiert abzuwickeln.

Dabei erstreckt sich der Order-to-Cash-Prozess vom Auftragseingang bis zum Zahlungseingang des Kunden. Die wesentlichen Hauptprozesse umfassen den Kundenauftrag, die Lieferung und die Kundenforderung sowie -zahlung, welche in weitere Teilprozesse untergliedert werden. In Abb. 1 ist der in Verwendung befindliche Order-to-Cash-Prozess auf den Haupt- und Teilprozessebenen abgebildet.

Abb. 1: Order-to-Cash-Prozess auf Haupt- und Teilprozessebene

Die vorliegende Prozess-Detaillierung ist ausreichend, um einerseits für ein einheitliches Gesamtverständnis zu sorgen und andererseits darauf basierend den Order-to-Cash-Prozess zu steuern.

Systemunterstützung und organisatorische Einbindung

Der dargestellte Order-to-Cash-Prozess wird in dieser Form in allen Regionen durch SAP unterstützt, d. h., ein harmonisiertes ERP-System bildet eine wesentliche Basis für einen effektiven und effizienten Prozessablauf. Der OTC-Prozess läuft dabei in unterschiedlichen SAP-Modulen ab, vor allem SD, MM, FI und FSCM. Die Effizienz wird durch entsprechende Workflow-Lösungen und integrierte Datenschnittstellen sichergestellt und erhöht.

Es existieren signifikante Schnittstellen im Prozess, vor allem zum Demand-to-Supply-Prozess. Diese Schnittstelle ist insbesondere im Teilprozess Verfügbarkeitsprüfung vorhanden. Ein wesentliches Erfolgskriterium ist, in Abhängigkeit des festgelegten Service-Levels und der Produktkategorisierung, verfügbares Material zu finden, um Kundenwünsche entsprechend erfüllen zu können.

Die Verantwortung für die Haupt- und Teilprozesse ist eindeutig geregelt und wird durch eine organisatorische Lösung unterstützt, was in dieser Form ein absolutes Best Practice darstellt. Der gesamte OTC-Prozess ist in einer Einheit zusammengefasst. Dieses Konstrukt existiert in allen Regionen und reduziert organisatorische Schnittstellen signifikant.

Ein weiterer erwähnenswerter Aspekt ist, dass die Supply-Chain-Organisation als interner Dienstleister zu den Fachbereichen agiert. Die Fachbereiche haben aus geschäftssteuernder Sicht auch die Verantwortung über die Materialverfügbarkeit und die Materialbestände und haben somit einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Verfügbarkeitsprüfung.

Durch die Etablierung von Arbeitsgruppen und Councils wird sichergestellt, dass die Prozesse in den Regionen harmonisiert laufen und existierende Best Practices global zur Anwendung kommen.