Kommunikationscontrolling / 3.1.5 Eine einfache Präsentationsform entwickeln

Schließlich gehört es zu Ihren Hausaufgaben zu klären, wie die Ergebnisse des Kommunikationscontrollings berichtet werden sollen.

Unter Reporting – synonym verwendet mit Berichtswesen – wird hier die systematische, strukturierte und zeitnahe Versorgung verschiedener Empfänger (Management Unternehmenskommunikation, Top-Management) mit relevanten, empfängergerechten und konsistenten Informationen verstanden.

RELEVANZ	Nicht alles gleichzeitig	Situative Selektion der Info	Es braucht immer einen direkten Link zum Geschäft … oder zur persönlichen Betroffenheit des Vorstands … oder durch die Integration in den Strategieprozess
UNTERNEHMENSFÜHRUNG	Digitalisierung	Kundenorientierung
ZIELE	z. B. Stakeholder-Bank-Report ist gescheitert	Konzentration auf das, was jetzt zu entscheiden ist	Ableitung von UK-Zielen aus der U-Strategie
STAKEHOLDER	z. B. Kunden	Kunde-Bank-Beziehung	Dialog der UK-OE mit den Segmenten bzw. U-Funktionen
	z. B. konkrete Märkte	Auswahl der maßgeblichen Messgrößen:	Ziele → Maßnahmen → Messpunkte
		Zufriedenheit
	Schnittstellen zw. Bereichen	Wettbewerb	Jahresplan -> Feedback bzw. Performance-Gespräche
		Marke
	Erhoben werden v.a. Daten aus MRA, Mafo und MA-Befragung	Produkte	Einschätzungen und Handlungsempfehlungen
		Akquise

Abb. 11: Anforderungen an Reporting der Unternehmenskommunikation

Kein Reportingstandard in der Kommunikation

In der Unternehmenskommunikation orientiert sich das Reporting in der Regel an keinem einheitlichen Standard. Berichte sind häufig unübersichtlich aufbereitet.^[1] Zielsetzung sollte es sein, empfängergerechte Informationen zur Steuerung und Entscheidungsunterstützung bereitzustellen. Dafür müssen Sie aus der Menge der in der Unternehmenskommunikation vorliegenden Daten entscheidungsrelevante Informationen herausfiltern und verdichten. Zweckmäßig ist es dabei, vom Ziel her zu denken:

Was ist das Ziel des Berichts?

Soll der Empfänger umfassend oder sehr komprimiert informiert werden? Soll der Empfänger mit den Informationen steuern oder lediglich einen Überblick erhalten?

Wer ist Empfänger und wie viel Zeit hat er zum Lesen?

Welche Position nimmt der Empfänger in der Aufbauorganisation ein? Gehört der Empfänger zum Top-Management, so steht ihm sehr wahrscheinlich sehr wenig Zeit zur Verfügung, um Berichte zu lesen. Außerdem muss er seine Zeit auf viele Berichte aufteilen. Handelt es sich um den Verantwortlichen einer Maßnahme, eines Events, steht diesem wahrscheinlich mehr Zeit zur Verfügung. Er benötigt aber auch mehr Details.

Welche berufliche "Sozialisation" hat der Empfänger?

Welche Berufsausbildung hat der Empfänger? Was wissen Sie über seine Karriere? Die Antwort lässt Rückschlüsse auf seine Affinität für bestimmte Darstellungsformen, wie Text, Zahlen, Charts, zu.

Abb. 11 zeigt wesentliche Eckpfeiler eines erfolgreichen Reporting (Ergebnisse der Fachkreissitzung Darmstadt vom 20.11.2015).

Was den Vorstand interessiert

Wir haben darüber hinaus einige typische Interessenbereiche der verschiedenen Vorstandsressorts zusammengestellt. Sie weisen jeweils Bezüge zur Unternehmenskommunikation auf. Ein Reporting der Leistungen oder Wirkungen des Bereichs bietet sich an (s. Abb. 12).

Reporting mit welchem Ziel?

Wie Daten für ein Reporting aufzubereiten, zu visualisieren und zu kommunizieren sind, hängt vor allem von der Zielsetzung des Reportings und damit vom Empfänger ab. Reporting im Kommunikationscontrolling dient zum einen der Leitung der Unternehmenskommunikation, um die strategische Ausrichtung und operative Steuerung der Abteilung zu verbessern. Es informiert zum anderen das Top-Management über den Kommunikationsstatus und die Beziehungsqualität in Bezug auf die wesentlichen Stakeholder-Gruppen des Unternehmens.

Personal	Region Wettbewerb/Business Intelligence Marktanteile/Themen Kundenbedarfe/Mafo/CRM Personas/Channels
Deckung des Personalbedarfs ohne Fluktuation Starkes Wachstum/Expansion Bindung von Leistungsträgern Attraktivität als Arbeitgeber/Standort
	Forschung & Entwicklung Innovationspipeline Innovationskosten Interdisziplinarität in F&E
Personalabbau Standort-Stilllegung Beendigung Geschäftsfeld
Veränderungsmanagement Restrukturierung/Neuausrichtung Kompetenzbedarf/Weiterbildung	Produktion Qualitätsprobleme bei Produkten Produktionskosten
Organizational Health Unzufriedenheit/Negative Stimmung Engagement der Mitarbeiter Arbeitsplatzsicherheit/Betriebsunfall	CEO
	Drohende politische Regulierung von Geschäftsprozessen Gesellschaftlicher Widerstand gegen Investitionsprojekte Akzeptanzprobleme bei Anwohnern an Produktionsstandort Lärm-/Verkehrsbelastung Luft-/Wasserverschmutzung Bauliche/Landschaftsveränderung Kritik an Produktionsverfahren bzw. -bedingungen seitens NGOs Umwelt Arbeitsbedingungen Menschenrechte
IT
Innovationskosten wg. begrenzter finanzieller Ressourcen Relaunch von Plattform für Geschäftsprozesse (ERP/CRM) IT-Sicherheit/Hacker-Angriff/ Betriebsspionage Priorisierung interner Bedarfe
CFO
Niedriger Aktienkurs Ausufernde Kosten von Investitionsprojekten

Abb. 12: Typ...