Kommunikationscontrolling / 3.2.2 Kommunikationsprozesse planen und budgetieren

Kommunikation = Wirkungsziele

Wenn Sie Ziele aus der Strategie abgeleitet und regelmäßig überprüft haben, sollten Sie eine Planung aufsetzen, in der Sie Kommunikationsprozesse und dafür geeignete Maßnahmen konzipieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Im Kommunikationsbereich werden meist Wirkungsziele bei den relevanten Stakeholdern angestrebt, wie zum Beispiel

• Wahrnehmung, Wissen und Bekanntheit
• Einstellung und Verhalten
• Image und Reputation
• Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern

Mit Hilfe bereits bestehender oder noch zu entwickelnder Maßnahmen kann eine Meilensteinplanung erstellt werden. Dadurch ist bekannt, wann welche Maßnahme gestartet wird, wann sie entwickelt sein muss, in welcher Reihenfolge welche Maßnahmen durchgeführt werden.

Addiert man die für die Umsetzung der Meilensteine notwendigen Ressourcen, erhält man für verschiedene Jahre das dafür notwendige Budget.

Prinzipien der Planung

Der Fachkreis für Moderne Budgetierung des Internationalen Controllervereins empfiehlt den Prozess der Planung und Budgetierung so einfach wie möglich zu halten und auf eine zu große Detaillierung in der Planung zugunsten einer größeren Flexibilität zu verzichten:

• Einfachheit

  Wie detailliert sollen Kosten geplant werden? Eine ABC-Analyse (siehe auch Kapitel 4.4.6). zeigt relativ schnell, welche und wie viele Kostenarten in der Unternehmenskommunikation dominieren. Diese wichtigen Kostenarten werden detailliert geplant, der Rest geschätzt, fortgeschrieben oder top-down vorgegeben (Eckwerte). Damit werden die Abläufe der Planung verschlankt und es erfolgt eine Konzentration auf steuerungsrelevante Kosten- und Ergebnistreiber.

• Flexibilität

  Budgets werden künftig immer stärker zur Steuerung der Unternehmenskommunikation eingesetzt. Dann ist ein detailliert geplantes und starres Budget wenig hilfreich. Hier kann das Arbeiten mit regelmäßigen Forecasts sehr nützlich sein. Wenn das Budget der Unternehmenskommunikation an die Budgets anderer Fachbereiche, an die Budgets von Konkurrenzunternehmen oder andere Parameter (Benchmarks) gekoppelt ist, lässt sich in der Budgetierung sehr gut mit Sensitivitäten (Einfluss von einzelnen/mehreren Faktoren auf Ergebnisse) und Szenarien (worst case, real case, best case) arbeiten.

• Integration

  Voraussetzung für eine erfolgreiche Budgetierung ist die Integration von Strategie, Planung, Reporting und Forecasts. Diese müssen verknüpft sein. Im Budget sollten nicht nur kurzfristige Ziele, sondern auch die Mittelfristplanung und die strategischen Projekte berücksichtigt sein.

• Outputorientierung

  Bei der Budgetierung ist das Verständnis der eigenen Wertschöpfungskette wichtig. Die klassische Kostenrechnung ist am Input orientiert, der auch meist die Budgetierung (Budgetierung von den Kostenarten her) bestimmt. Das führt dazu, dass Ressourcen geplant werden, ohne dass ein Bezug zum Output hergestellt wird. Hier kann eine prozessorientierte Budgetierung auf der Basis einer Prozesskostenrechnung hilfreich sein.^[1]

[1] Pollmann, 2011, S. 15.