Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement

Zusammenfassung

Überblick

• Controller fordern Prozesstransparenz im Unternehmen, die Prozesstransparenz des Controllings selbst ist jedoch vielfach nicht gegeben.
• Controlling-Prozesskennzahlen ermöglichen eine Messung der Performance von Controllingprozessen und der Controllingorganisation. Sie ergänzen das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC).
• Ziel ist es, das Performance Measurement innerhalb des Controllings zu fördern und sowohl Controllern als auch Führungskräften Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die eine Standortbestimmung der Controllingprozesse ermöglichen und ein aktives Management zur Leistungssteigerung dieser Prozesse unterstützen.
• Die vorgestellten Kennzahlen sind möglichst allgemeingültig gehalten, um eine Übertragbarkeit auf weite Kreise der Unternehmenspraxis zu ermöglichen. Damit wird eine Lücke in der Steuerung der Geschäftsprozesse geschlossen und mehr Transparenz auch in Controllingprozessen ermöglicht.
• Der Beitrag erläutert zuerst prozessübergreifend relevante Kennzahlen und stellt anhand des Controllingprozesses "Management Reporting" relevante Prozesskennzahlen im Detail dar. Eine Prozess-Scorecard fasst die Kennzahlen des Prozesses "Management Reporting" zusammen.
• Abschließend werden anhand von Top-Kennzahlen ausgewählte Performance-Aspekte aller Hauptprozesse des Controllings und der Controllerorganisation dargestellt sowie der Nutzen leistungsfähiger Controllingprozesse dargestellt.

1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Aktueller Stand des Prozessmanagements

Controller fordern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controllingprozesse selbst ist aber noch gering.^[1] Dies wird auch durch eine aktuelle Untersuchung des Controller-Instituts (ÖCI) belegt. Nur 11 % der befragten Unternehmen managen Controllingprozesse mittels Prozesskennzahlen.^[2]

Zielsetzung

Ziel ist es, diese Lücke zu schließen und sowohl Controllern als auch Führungskräften Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die eine Standortbestimmung der Controllingprozesse ermöglichen und ein aktives Management zur Leistungssteigerung dieser Prozesse unterstützen.

Controlling-Prozessmodell als Basis eines Performance Measurement

Das Performance Measurement der Controllingprozesse basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) und umfasst insgesamt 10 Controllinghauptprozesse.^[3] Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controllerorganisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein (vgl. Abb. 1).

Hinweis

Prozessverantwortung in anderen Funktionsbereichen

Die Verantwortung für einzelne Prozesse kann auch in anderen Fachabteilungen liegen, dies wäre z.  B. für den Prozess Risikomanagement vorstellbar.

Abb. 1: Controlling-Prozessmodell und Prozessverantwortung^[4]

[1] Vgl. Gleich, 2011, S. 64.

[2] Vgl. Waniczek, 2012, S. 229.

[3] Vgl. International Group of Controlling, 2011.

[4] International Group of Controlling, 2012, S. 19 ff.

2 Performance Measurement in Controllingprozessen

2.1 Grundlagen des Performance Measurement

Verantwortung für leistungsfähige und messbare Controllingprozesse

Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortung wahrnehmen und die Performance der Prozesse kontinuierlich monitoren und steigern zu können, ist ein aktives Performance Measurement nötig. "What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!"^[1] Nur messbare Ziele dürfen in das Performance Measurement einfließen. Performance Measurement definiert sich damit als "[…] Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.  B. Kosten, Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit) […], die zur Messung und Bewertung von Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen […] herangezogen werden".^[2]

[1] Roos et al., 1997, S. 7.

[2] Gleich, 2011, S. 17.

2.2 Leistungsmessung in 3 Dimensionen

Um Prozesse umfassend zu messen und gleichzeitig ein einfach in die Unternehmenspraxis übertragbares Modell anzubieten, erfolgt das Performance Measurement der Controllingprozesse in den 3 Dimensionen:^[1]

• Qualität,
• Zeit und
• Kosten.

Eine einseitige, auf kurzfristige Optimierung ausgerichtete finanzielle Steuerung wird damit vermieden. Dafür wird eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen unter Betrachtung zukunftsorientierter und mehrdimensionaler Kennzahlen gefördert. Das Performance Measurement der Controllingprozesse geht damit über die finanzielle Bewertung von Ergebnisgrößen deutlich hinaus, indem es neben finanzieller Transparenz auch Leistungstransparenz sicherstellt. Durch Einbeziehung der nichtfinanziellen Dimensionen "Qualität" und "Zeit" werden auch Ursachen und Treiber für die (finanziellen) Ergebnisgrößen abgedeckt.

Die Prozessziele in diesen Dimensionen können im Gegensatz zueinander stehen, z. B. besteht häufig ein Trade-off zwischen hoher Prozessqualität (z. B. korrekte, ...