Metrics that matter: Wie man ein nutzerzentriertes Contr ... / 4 KPI-Definitionen: Wie definiert man wichtige Leistungsindikatoren?

4.1 KPIs und ihre Bedeutung im Unternehmen

Bei einem Controlling-Dashboard-Workshop fällt oft auf, dass gar kein oder kein ausreichendes KPI-Konzept mit klaren Definitionen existiert. Die Definition eines KPI-Frameworks für das Unternehmen stellt somit ein To-do dar, welches häufig aus dem Workshop mitgenommen wird.

Eine wirkungsvolle Definition von Leistungsindikatoren basiert auf zwei wesentlichen Schritten:

1. Die Unternehmensstrategie und die damit einhergehenden strategischen Ziele müssen in messbare Indikatoren übersetzt werden.
2. Diese Top-Line-Indikatoren müssen in weiterer Folge immer pro Unternehmensbereich und -ebene weiter übersetzt und heruntergebrochen werden.

KPI steht bekanntlich für Key Performance Indicator, sprich: Kern-Leistungs-Kennzahl, und auf diesen originären Zweck sollte man sich bei der Definition der KPIs auch wirklich besinnen: Viele Kennzahlen können definiert und gemessen werden und Unternehmen tendieren erfahrungsgemäß dazu, viel zu viele Messpunkte festzulegen. Der Fokus auf Kern-Indikatoren hilft jedoch, maßgeblich die Erreichung oder Nicht-Erreichung strategischer Ziele zu überwachen.

Sobald die übergreifenden Unternehmensziele in eine Handvoll klarer KPIs übersetzt sind, lässt sich ableiten, auf welche der definierten KPIs ein einzelner Unternehmensbereich Einfluss hat, um dort dann wiederum bereichsspezifische KPIs zu definieren. So entsteht eine KPI-Kaskade, die übergreifende KPIs in darunterliegende aufbricht, deren quantitative Messung aber wiederum den übergreifenden KPIs zugeordnet werden kann.

Praxis-Beispiel

Einführung eines eigenen Online-Vertriebs

Ein produzierendes Unternehmen, welches bisher einen Großteil seines Umsatzes über den klassischen Händlervertrieb generiert hat, sieht – bedingt durch die Digitalisierung von Vertriebskanälen – immer größere Vorteile im Direktvertrieb. In einem eigenen Online-Shop will es unmittelbar mit potenziellen Kunden in Kontakt treten und seine Waren direkt vertreiben (Direct-to-Customer-Modell, D2C). Das Management formuliert entsprechend folgendes Ziel: Das Unternehmen soll bis 2025 mindestens 30 % des Umsatzes über den eigenen Online-Shop generieren.

Übersetzt in eine Top-Line KPI, sprich: eine KPI auf höchster strategischer Ebene, könnte das Unternehmen eine der beiden folgenden Kennzahlen definieren: prozentualer Umsatz durch Direktvertrieb (% D2C) oder – abgeleitet aus dem übergreifenden Umsatzziel – konkrete Umsatzziele aus dem Direktvertrieb pro Jahr. Basierend auf dieser übergreifenden KPI könnten z. B. folgende zwei Abteilungen abteilungsspezifische Kennzahlen ableiten:

• Website und E-Commerce:

  • Online-Umsatz (resultierend aus übergreifendem Umsatzziel)
  • Durchschnittlicher Warenkorb-Wert
  • Check-Out Conversion Rate (Anteil der abgeschlossenen Check-Outs geteilt durch alle gestarteten Check-Outs)

• Produktportfolio:

  • Anzahl neuer Produkte für den Online-Vertrieb
  • Anteil Online-Umsatz pro Produktkategorie

4.2 KPIs und die Balanced Scorecard

Unternehmen können ein zentrales und automatisiertes Dashboard auf der Balanced Scorecard aufbauen. Am Anfang dieses Vorgehens ist eine Phase der externen und internen Analyse vorgesehen, um darauf basierend die wichtigsten strategischen Handlungsfelder zu definieren.

Als Ergebnis stehen am Ende die strategischen Ziele in den Kategorien Finanzen, Kund:innen, Produkte und Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Diese Ziele werden in klar messbaren Kennzahlen und dazugehörigen Zielwerten abgeleitet. Dadurch liefert die Balanced Scorecard die zuvor beschriebenen Top-Line KPIs, die wiederum als Zielgrößen für darunterliegende KPIs dienen und entsprechend weiter heruntergebrochen werden können und sollen.