3.1 Strategische und operative Planung verknüpfen
In welchem Umfang eine strategische Planung durchgeführt wird, ist abhängig von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad der Führungssysteme und dem Markt, in dem sich das Unternehmen bewegt. Es ist zu betonen, dass strategische Überlegungen zumindest in Grundzügen auch in Kleinunternehmen durchgeführt und niedergeschrieben werden sollen und für die wichtigsten Einflussfaktoren Frühwarnfaktoren zu identifizieren und zu beobachten sind (strategisches Radar). Damit können frühzeitig Entwicklungen erkannt werden. Die strategische Planung sollte zunächst unabhängig vom operativen Planungsprozess in einem eigenen vorgelagerten Schritt durchgeführt werden. Durch diese Entkopplung wird der Prozess vereinfacht und der operative Prozess von strategischen Diskussionen entlastet.
Integration bedeutet in diesem Zusammenhang die Ergebnisse des strategischen Prozesses eng beispielsweise über eine taktische Planung/Mittelfristplanung oder eine Balanced Scorecard mit der operativen Planung zu koppeln. Die aus der strategischen Planung resultierenden
- Ziele (Was soll erreicht werden?),
- Prämissen (Von welchen Annahmen, z. B. Ölpreisen, geht die Planung aus?) und
- Maßnahmen (Welche strategische Maßnahmen werden umgesetzt?)
müssen als Vorgaben in die operative Planung einfließen. Insbesondere sollten strategische Initiativen in der operativen Planung und dem Maßnahmencontrolling erkennbar sein.
Umgekehrt muss auch eine Integration der operativen in die strategische Planung erfolgen, d. h. Ergebnisse bzw. Erkenntnisse aus der operativen Planung wieder in die nächste strategische Planungsrunde einfließen.
Die hier beschriebenen Empfehlungen wurden in einem Sanitärunternehmen mit rund 3.000 Mitarbeitern folgendermaßen umgesetzt. In einem Strategiemeeting mit rund 40 Personen (u. a. Geschäftsführung, Bereichsverantwortliche, Meister) werden Ziele und Vorgaben definiert. Als Ergebnis entsteht ein Planungsbrief mit einem Gesamtumsatzziel und einem Ertragswunsch, der von den Bereichen durch eine Detailplanung bottom-up fixiert wird.
3.2 Maßnahmenplanung integrieren
Neben der Integration der strategischen mit der operativen Planung ist auch eine Integration der Maßnahmenplanung in die operative Planung wichtig. Hinter wichtigen geplanten Budgetpositionen müssen konkrete Maßnahmen mit Zeitplan, Verantwortlichen und Meilensteinen stehen, die auch im Reporting verfolgt werden. Dies gilt insbesondere für aus der Strategie und aus Projekten resultierende Maßnahmen, die sich mit ihren monetären Auswirkungen in Budgetpositionen wiederfinden müssen.
Im Rahmen eines aktiven Controllingansatzes unterjährig aus Abweichungsanalysen resultierende Maßnahmen ergänzen die in der Planung erstellten Maßnahmen und strahlen ggf. auch auf die nächste Planungsrunde aus.
3.3 Anreizsysteme ausbalancieren
Bei der Zielsetzung ist immer zu beachten, dass Ziele sich darauf auswirken, in welcher Form und wie anspruchsvoll geplant wird. In vielen Unternehmen sind Budgetziele ein wesentlicher Bestandteil der Zielerreichung der Mitarbeiter und – vor allem in höheren Hierarchieebenen – auch der variablen Vergütung. Ziele bestimmen maßgeblich, wie Personen im Unternehmen handeln und welche Prioritäten sie bei ihren Maßnahmen setzen. Im Hinblick auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist es wichtig, sich nicht nur auf einjährige finanzielle Ziele zu beschränken, sondern auch mittelfristige Ziele sowie nicht finanzielle Werte, die häufig vorlaufende Indikatoren für zukünftige finanzielle Werte darstellen, zu berücksichtigen. Solche Werte sind je Unternehmensbereich unterschiedlich und können beispielsweise Kundenzufriedenheit, Innovationserfolgsrate oder Wiederkaufsrate sein.
In der Modernen Budgetierung wird deshalb empfohlen, das Anreizsystem mit den Budgetzielen nur teilweise (= lose) zu koppeln. Budgetziele sollten weiterhin Teil der Zielsetzung und variablen Vergütung sein, sie jedoch nicht ausschließlich enthalten sondern auch weitere Zielperspektiven heranzuziehen.
Dies gelingt durch die Berücksichtigung eines mehrdimensionalen Kennzahlensystems in der Zielsetzung, das persönliche Ziele, Bereichs- und Unternehmensziele, finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen und Kurzfrist- als auch Langfristkomponenten berücksichtigt. Auch die verstärkte Berücksichtigung von Ist-Ergebnissen im Vergleich zur Konkurrenz, zum Markt oder zu Vorjahren ist möglich. Trotz der oben genannten Dimensionen sollen die Zielsysteme überschaubar bleiben, d. h. es sind besser nur wenige Ziele zu setzen. Die Ziele müssen durch die Beurteilten beeinflussbar sein. Je höher die Hierarchieebene, desto stärker sollte der Fokus auf Unternehmenszielen liegen.
Es ist auch immer zu überlegen, welche Ziele gesetzt werden. So sollten im Vertrieb Deckungsbeitragsziele statt Umsatzziele vorgegeben werden. Auch die Verwendung von Bonusbanken, also die Erfassung sowohl positiver als auch negativer Ergebnisse über mehrere Jahre als Grundlage für die Bewertung der Zielerreichung, ist eine mögliche Option.
3.4 IT entsprechend dem integrierten Planungsprozesses gestalten
Planungsprozesse müssen durch entsprechende IT-Tools unterstützt werden, die unt...