Moderne Wertorientierung: Vom "Wertobjekt" zur "Teilhabe ... / 1.3 Wertschöpfung als Einheit von Wertrealisierung und Werthaltigkeit

"Wertrealisierung" und "Werthaltigkeit"

Moderne Wertorientierung beschränkt sich nicht auf die Bewertung von Wertobjekten und daraus abgeleiteter Steuerungsimpulse, sondern fokussiert auf die aktive Teilhabe der involvierten Menschen an der Wertschöpfung. Dabei verstehen die Autoren unter "Wertschöpfung" die Kombination von "Wertrealisierung" und "Werthaltigkeit". Während die Wertrealisierung Zahlungsströme erzeugt, sichert die Werthaltigkeit die nachhaltige Wertschöpfung über die Zeit (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Wertschöpfung dauerhaft gestalten

Strategische Entwicklung und operative Nutzung von Potenzialen

Wertschöpfung sehen wir dabei als einen inhaltlich und zeitlich in verschiedene Phasen gegliederten Prozess. Er umfasst die strategiegerechte Entwicklung von Potenzialen in allen genutzten Vermögensarten ebenso wie die operative Nutzung dieser Potenziale in den Geschäftsprozessen des Unternehmens als auch die Umwandlung der dabei erreichten Erfolge in reale Zahlungsströme (Liquidität).

Gälweilers Ansatz der Erfolgspotenziale

Den Controllern obliegt es dabei, Zielsetzung, Planung und Steuerung der Wertschöpfung im Sinne der Unternehmensstrategie zu gestalten. Wenn wir Gälweiler^[1] folgen, besteht die Aufgabe des strategischen Geschäfts darin, die für die angestrebte Positionierung eines Unternehmens erforderlichen Erfolgs- und Unterstützungspotenziale zu entwickeln bzw. zu erwerben. Demgegenüber besteht die Aufgabe des operativen Geschäfts darin, die verfügbaren Potenziale des Unternehmens so zu nutzen, dass genügend liquide Mittel für die Finanzierung der Strategie erwirtschaftet werden (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Strategisches und operatives Geschäft^[2]

Der strategische Finanzierungsbedarf schlägt sich in den Auszahlungen der Geschäftstätigkeit für die Zukunftssicherung und den Arten der Cashflow-Verwendung nieder. Es gehört dabei zur Verantwortung des Controllerservices sowohl für die mittelfristige als auch die Jahresplanung diesen Bedarf aus den

• inhaltlichen Aufgaben (z. B. Entwicklungs-Roadmap, Erschließung von Kunden- und Marktpotenzialen)
• und
• den Rahmenbedingungen (z. B. länderspezifische Regeln für Steuern und Abgaben, Substanzerhaltung durch Investitionen, Risikovorsorge, Verpflichtungen aus Kapitaldiensten und Ansprüche an Kapitalkosten)

der Strategieumsetzung ableiten zu können.

[1] Vgl. Gälweiler, 2005. "Der Controller stellt den Zusammenhang zwischen strategischem Entwickeln von Potenzialen und operativer Nutzung der verfügbaren Potenziale, von Planung und Reporting oder von materieller und immaterieller Investition klar und verständlich dar." DIN, 2009.

[2] Vgl. Friedag/Schmidt, 2014, S. 159.