Dr. Walter Schmidt, Manfred Blachfellner
Das Konzept der Modernen Wertorientierung wurde gemeinsam von sechs Fachkreisen des ICV erarbeitet. Sie empfehlen eine Strukturierung in sieben Elemente (vgl. Abb. 4).
Abb. 4: Empfehlungen zur Gestaltung der Modernen Wertorientierung
Dabei sind die oberen drei Elemente der Abbildung eher an klassische Methoden der Führung angelehnt, während die unteren drei Elemente Ideen aufgreifen, die in der Praxis der letzten 10 Jahre von Unternehmen ausprobiert und als hilfreich befunden wurden. Das vernetzte (integrierte) Führungs- und Controlling-System verbindet diese Elemente untereinander. Gleichzeitig bezieht modernes Controlling alle zur Verfügung stehenden Informationen ein. Dabei geht es nicht nur um strukturierte Daten wie Zahlungsströme, Kosten & Leistungen sondern auch um Kundenprofile und unstrukturierte Daten wie E-Mails, Produktbeschreibungen, Kommentierungen. Sie sind für eine fundierte Entscheidungsunterstützung mindestens genauso wichtig.
interne und externe Daten ausgewogen nutzen
Mit zunehmender Vernetzung ändert sich auch der Umfang der zur Verfügung stehenden Informationen. So wird eine lange Forderung zur grundsätzlichen Ausrichtung der Informationsverarbeitung langsam Realität: der umfassende Einbezug externer Daten in die Unternehmenssteuerung. Aufgrund der Datenverfügbarkeit hat sich das Controlling in der Vergangenheit dankbar auf die internen Datenströme gestürzt. Nur lassen sich damit die sechs Vermögensarten schwer steuern. Dies kann sich durch Big Data nachhaltig ändern. "Schwache Signale" wie Stimmungsbilder aus Social Communities oder Wettbewerbsinformationen lassen sich zukünftig zu einem Gesamtbild zusammenfügen.
Moderne Wertorientierung wendet sich dabei allen relevanten Stakeholdern zu und richtet die Achtsamkeit im Controlling auf die Nutzung geeigneter Wege, die Aktivitäten der so verschieden engagierten Menschen in die Wertschöpfung einzubinden und als Beitrag zur Wertschöpfung auch quantitativ zu bewerten. Dafür werden in der Praxis neben den bewährten Methoden unternehmenswert-orientierter Führung – wie z. B. EVA oder DCF – sowohl die Instrumente des klassischen Managements von Marktfähigkeit, Zahlungsströmen und Qualität weiterentwickelt als auch neue Instrumente hervorgebracht zum Management der Wirksamkeit und der Risiken aller relevanten Vermögensarten und der Wertschöpfung über die Zeit.
Controlling muss integrieren
Damit verändern sich auch die Anforderungen an das Controlling. Die Führungsverantwortung für die Zielsetzung, Planung und Steuerung muss nicht nur den Trends globaler Vernetzung und Digitalisierung gerecht werden. Sie muss vor allem
- die berechtigten Interessen aller relevanten Stakeholder in angemessener Weise beachten,
- eine Kooperation auf Augenhöhe ermöglichen,
- der Teilhabe aller Menschen an der Wertschöpfung Raum geben und
- ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens in seiner Umwelt in einer für alle verständlichen Form und in seiner Vielfalt bewerten.
2.1 Management der Marktfähigkeit
Das Geschäft verstehen
Führungskräfte und Controller müssen das Geschäft ihrer Organisation verstehen. Dazu gehören drei Grundfragen:
- Wie wird aus dem erstellten Produkt (der erbrachten Leistung) ein Gut, das für die Kunden begehrenswert erscheint? Welche Investitionen in Marktanalyse, Innovation und Marketing sind dafür notwendig?
- Welcher Preis erscheint dem Kunden angemessen? Oder salopp gesagt: Bis zu welchem Preis bleibt die "Gier" (Begehrlichkeit) nach dem Gut größer als der "Schmerz" über das abfließende Geld?
- Wie hoch dürfen die (erlaubten) Kosten sein, damit der Umsatz (Preis × Absatz) nach Abzug aller laufenden, risikobezogenen und kapitalgebundenen Ausgaben einen ausreichenden Überschuss erlaubt, aus dem die strategische Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten und Prozesse sowie von Marketing und Produktivität bezahlt werden können?
Es geht also darum, die Fragen von Produkt/Leistung, Gut, Preis und Kosten stets im Zusammenhang zu beantworten (vgl. Abb. 5).
Abb. 5: Management der Marktfähigkeit
2.2 Management wirtschaftlich relevanter Qualität
Ein erweitertes Qualitätskonzept
Das Konzept der "wirtschaftlich relevanten Qualität" eines Gutes orientiert eine Organisation auf die dynamische Balance von 7 Faktoren für die Transformation eines Produktes in ein Gut (vgl. Abb. 6).
Abb. 6: Management wirtschaftlich relevanter Qualität
In der Praxis wird Qualität oftmals auf die Einhaltung vereinbarter Spezifikationen reduziert. Dann besteht die Gefahr, dass ein Produkt nicht als Gut wahrgenommen wird und sich nicht am Markt behaupten kann. Das bekannte Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit zeigt zwar Abhängigkeiten auf, führt aber in der ...