Moderne Wertorientierung: Vom "Wertobjekt" zur "Teilhabe ... / 2.2 Management wirtschaftlich relevanter Qualität

Ein erweitertes Qualitätskonzept

Das Konzept der "wirtschaftlich relevanten Qualität" eines Gutes orientiert eine Organisation auf die dynamische Balance von 7 Faktoren für die Transformation eines Produktes in ein Gut (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Management wirtschaftlich relevanter Qualität

In der Praxis wird Qualität oftmals auf die Einhaltung vereinbarter Spezifikationen reduziert. Dann besteht die Gefahr, dass ein Produkt nicht als Gut wahrgenommen wird und sich nicht am Markt behaupten kann. Das bekannte Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit zeigt zwar Abhängigkeiten auf, führt aber in der Regel nicht zu einer integrierten Betrachtung. Kosten und Zeit sind immanenter Teil der Qualität und bilden damit keine eigenständigen Bereiche (die lediglich abzustimmen wären). Eine solche Sichtweise führt schnell zu getrennten Verantwortungen in "Ab-Teilungen": Der eine – z. B. Entwicklung/Konstruktion – ist für die Einhaltung der Spezifikationen zuständig, der andere – z. B. die Produktion – für die Einhaltung der Kosten und ein dritter – z. B. die Arbeitsvorbereitung – schließlich für den termingerechten Durchlauf bis zum Kunden. Missverständnisse, Hektik und gegenseitige Schuldzuweisungen sind nicht selten die tägliche Folge. Wenn dann der Vertrieb auch noch Sonderwünsche oder gar Zusatzaufträge von Kunden übermittelt, gibt es richtig Stress.

Transformationsprozess in Güter

Moderne Wertorientierung setzt demgegenüber auf Integration. Es geht darum, den Transformationsprozess von Produkten und Leistungen in begehrenswerte Güter auf ökonomische Art und Weise zu bewältigen. Das ist kein neues Tätigkeitsfeld. Allerdings haben viele Controller diese Aufgaben in der Vergangenheit eher dem Qualitätsmanagement überlassen. Mit der stärkeren Prozessorientierung, die durch Trends wie Big Data und Industrie 4.0 noch vertieft wird, rückt die Qualität und deren wirtschaftliche Relevanz deutlich stärker in das Steuerungszentrum der Unternehmen. Wenn Controller sich als Business-Partner entwickeln und bewähren wollen, müssen sie sich dieser Aufgabe in Kooperation mit den Qualitätsmanagern stärker widmen. Anderenfalls werden andere die Rolle übernehmen. Denn sobald ein Bedürfnis erst einmal immanent geworden ist, findet es auch einen Protagonisten, der sich seiner annimmt. Das ist eine Chance, die man nutzen oder versäumen kann.