Dr. Uwe Brunner, Prof. Dr. Martin Tschandl
Der klassische Management-Controlling-Kreislauf (siehe Abb. 7) dient als Basis für die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Implementierung eines effektiven und effizienten Nachhaltigkeitscontrollings für Lieferketten.
Abb. 7: Der Controlling-Kreislauf im Managementzyklus integriert
Ausgangspunkt für das Nachhaltigkeitscontrolling einer Lieferkette und gleichzeitig bereits im Umweltcontrolling der vergangenen Jahrzehnte ein besonderer Schwerpunkt des Controlling-Kreislaufs mit seinen drei Controlling-Systemen (Planungs-, Kontroll- und Informationssystem) ist die Zielfindung als erste Stufe (1). Danach erfolgt der Ablauf klassisch: Die Planung (2) wird von der Zielbildung/-vorgabe der Führung und allenfalls richtungsweisenden Inputs des Controllings determiniert und beinhaltet auch die zur Zielerreichung abgeleiteten Maßnahmen. Nach deren Budgetierung werden diese umgesetzt (3) und regelmäßigen Plan-Ist-Abweichungsanalysen (4) unterworfen. Das darauf aufbauende Informationssystem bzw. Reporting (5) ermöglicht Steuerungsentscheidungen/-handlungen (6), um das Ziel noch zu erreichen ("Was muss getan werden, um Ziele doch zu erreichen?") und/oder eine Zielrevision.
Der grundsätzliche Unterschied zu einem finanzorientierten Controlling oder jenem anderer Funktionsbereiche im Unternehmen lag im Umweltcontrolling in der Anwendung des Controlling-Kreislaufs auf die Bereiche Abfall, Wasser/Abwasser, gasförmige Emissionen, Energieeinsatz, Ressourcenverbräuche/-verluste, Lärm oder sonstige ökologische Beeinträchtigungen.
Auch im Nachhaltigkeitscontrolling liegt der Schwerpunkt heute auf der Zielfindung und damit auf der Fokussierung nachhaltiger Themenfelder für Unternehmen. Im Supply Chain Management setzt sich der Nachhaltigkeitsaspekt und auch Wille immer stärker fest, weshalb Unternehmen für ihre Lieferketten bzw. ihr Supply Netzwerk ein Nachhaltigkeitscontrolling etablieren müssen.
Abb. 8: Fünf Phasen für nachhaltiges Lieferkettencontrolling
Nachstehendes fünfphasiges Vorgehensmodell bietet sich für Unternehmen als Hilfestellung bzw. Guideline an, ein Nachhaltigkeitscontrolling für Lieferketten schnell und effektiv in der betrieblichen Praxis umzusetzen:
- Phase 1: Abstimmung der relevanten Themenfelder: Am Beginn steht die Ableitung der Nachhaltigkeitsziele aus der Unternehmensstrategie, wobei speziell hier keine Widersprüche auftreten dürfen. Sind in der Unternehmensstrategie keine Nachhaltigkeitsziele verankert, so sind solche erst auf Top-Management-Ebene zu entwickeln bzw. zu definieren. In einem weiteren Schritt müssen alle Handlungsfelder des Supply Chain Managements mit Bezug zu Aktivitäten in den Lieferketten des Unternehmens priorisiert werden. Hierbei sind nicht nur lieferantenseitige Zweige (Inbound) der Supply Chain, sondern auch kundenseitige Zweige (Outbound) zu berücksichtigen. Zur Identifikation wird die Systematik des Supply Chain Captains genutzt (siehe Abb. 6: 13 Felder sehr relevant, 12 Felder relevant), um keine Aspekte zu übersehen. Es obliegt in Folge der Entscheidung des Unternehmens, ob nur mit den hochpriorisierten oder zusätzlich mit den mittelstark priorisierten Handlungsfeldern fortzufahren ist.
- Phase 2: Definition der Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens: In Phase 2 sind aus den übergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens Nachhaltigkeitsziele für die Lieferketten anhand der zuvor festgelegten Schwerpunkte abzuleiten. Dies erfolgt systematisch mit Hilfe einer ESG-Matrix; in diesem Beitrag wird auf die ökologischen Ziele fokussiert. Aus der zuvor erfolgten ökologischen Potenzialbewertung werden nun nur jene Themen aus dem Supply Chain Captain® herangezogen, denen eine starke Relevanz für die ökologische Nachhaltigkeit zugewiesen wurden (vgl. Abb. 6: die Themen 3, 5, 8, 9, 10, 13, 22, 24, 28, 29, 33, 34 und 43 – also in Summe 13 Handlungsfelder). Eine Erweiterung der Matrix um die Betrachtungsweise Social und Governance (aus der ESG-Klassifikation) ist methodisch problemlos möglich und macht den Ansatz entsprechend umfangreicher (s. Tab. 1).
| SCC |
Handlungsempfehlung |
Erläuterung |
Mögliche E(SG)-Ziele |
Maßnahmen |
Umsetzung Budget |
| 3 |
Smart Supplier Identification & Selection |
Mit einem hohen Zukaufsanteil sind die Lieferanten mitentscheidend in der CO2-Betrachtung. |
3.1. Erhöhung der lokalen europäischen Lieferanten um xx % |
|
|
| 5 |
Early Supplier Involvement |
Schon in der Produktentwicklung erfolgt die Miteinbindung der Supply-Betrachtung |
5.1. Festlegung von Mindeststandards für die Lieferantenauswahl 5.2. Recyclingquote für Zukaufkomponenten von xx % |
|
|
| 8 |
Global Trends & Strategies |
Technologische Entwicklungen beeinflussen die Strategien der Unternehmen → Fokus auf CO2 |
8.1. Umstellung der Energieversorgung der Produktion auf erneuerbare Energien 8.2. Digitale Lieferantenaudits nutzen, um xx % an Reiseaufwand einzusparen |
|
|
| 9 |
Supply Network Management |
Geografische Lage der Player entscheidend für CO2-Emissionen |
9.1. Visualisierung der wesentlichen eigenen Lieferketten aus dem Supply Network 9.2. Reduktion... |