OKRs als Grundlage für Transformationserfolge: Planung u ... / 3.8 Vom Backlog zur Veränderung

Vom Transformationsteam wurden anschließend aus den OKRs Tasks (Aufgabenfelder) für das Backlog abgeleitet (s. Abb. 3). Diese Tasks galt es zu priorisieren. Die Umsetzung der Tasks erfolgte unter Einbindung vieler Mitarbeiter aus dem ganzen Unternehmen.

Abb. 3: Aufgaben im Rahmen der Transformation

Das Transformationsteam arbeitete in 3-wöchigen Sprints und stellte über Stand-up-Meetings die Transparenz zur Erfüllung der Tasks und der OKRs sicher. Laufende Reviews am Sprintende und Retrospektiven waren obligatorisch. Die Reviews dienten der Vorstellung der Ergebnisse des Sprints und der damit verbundenen Zielerfüllung. In der Retrospektive spiegelte das Transformationsteam die eigene Zusammenarbeit im Rahmen der Transformation und vereinbarte Verbesserungen für den nächsten Sprint. Das Planen der nächsten Schritte erfolgte im Planning des nächsten Sprints.

In Sounding Boards wurde in die Organisation "gehört", wie die laufenden Veränderungsschritte in den verschiedenen Hierarchieebenen der Organisation wahrgenommen und umgesetzt wurden. Der Gedanke war, dass die Veränderung im Unternehmen sukzessive ausgeweitet wird. Dabei sollte die Organisation aber auch neben dem operativen Geschäft nicht überfordert werden.

So wurden z. B. nach einer zügig erstellten Grundkonzeption zur Steuerung und zu Zusammenarbeitsformen zwei Pilotteams zur Produktentwicklung eingesetzt. Neu war u. a., dass die Teams interdisziplinär und mit einer gemeinsamen Verantwortung für das Produkt arbeiteten. Alle Kompetenzen für das Entwickeln eines Produktes bis zur Markteinführung waren darin vertreten. Sowohl Marketing, Vertrieb, die Produktentwicklung, die Produktionsvorbereitung als auch der Finanzbereich. Dem Team gehörte auch das Controlling an, das bis zu diesem Zeitpunkt zentral organisiert war. Durch die Wahrnehmung dieser dezentralen Controllingaufgabe konnte die Qualität von Planung und Steuerung der Produktentwicklung stark verbessert werden. Die Verantwortung und die Entscheidungskompetenz lagen in diesem interdisziplinären Team.

Weitere Tasks zu einem passgerechten Steuerungskonzept befassten sich mit den verschiedenen Steuerungsmodellen. Diese wurden dahingehend diskutiert und bewertet, ob sie zum Unternehmen passen. Dazu gehörten auch Austauschrunden mit Vertretern von innovativ gesteuerten und organisierten Unternehmen anderer Branchen. Schlussendlich wurde ein Steuerungsmodell für das eigene Unternehmen gefunden, das dem Anspruch von Empowerment und Engagement entsprach. Man entschied sich für die Steuerung, die an die Methode Scaled Agile Framework (SAFe) angelehnt ist. Das Scaled Agile Framework ist ein umfangreiches, deskriptives Framework, um agiles Vorgehen auf der Team-, Programm- und Portfolio-Ebene zu ermöglichen und für große Organisationen handhabbar zu machen. Ein Zusammenspiel von dezentralem und zentralem Controlling ist dabei unabdingbar, da zum Empowerment ein zentrales Controlling nicht ausreicht.