Organisation des Controllings: Empirische Erkenntnisse zum Stand in der Praxis

Zusammenfassung

• Die Organisation des Controllings umfasst aufbau- und ablauforientierte Fragestellungen sowie Überlegungen zur Person des Controllers und dessen Kompetenzprofil.
• Dieser Beitrag zeigt auf, welche aktuellen empirischen Erkenntnisse und Benchmarks zu diesen Themen existieren und welche Ausprägungen der Controllingorganisation sowie auch zu neuen organisatorischen Lösungen bei Unternehmen zu beobachten sind.
• Beispiele, insbesondere zur Person des Controllers und der Rolle des Business Partners, sowie 8 Empfehlungen hinsichtlich einer Weiterentwicklung der Controllingorganisation, runden den Beitrag ab.

1 4 Leitfragen zur Controllingorganisation

Die Controllingorganisation umfasst die Regelung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, um eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Ziel dieses Beitrags ist es, aktuelle Benchmarks und empirische Erkenntnisse zu allen Facetten der Controllingorganisation aufzuzeigen und miteinander zu vergleichen. Im Fokus stehen dabei jene Erkenntnisse mit Trendcharakter aus der Praxis, mit denen versucht wird, folgende Leitfragen zu beantworten:

1. Wie ist der Controllingbereich kontextabhängig aufbauorganisatorisch strukturiert und welche Entwicklungen zum Ressourcenumfang sind dort zu beobachten?
2. Wie sollten die Abläufe des Controllingbereichs gestaltet werden?
3. Welche organisatorischen Neuerungen sind derzeit im Controllingbereich zu beobachten?
4. Welche Kompetenzanforderungen werden aktuell und in Zukunft an die Person des Controllers gestellt?

Als Ordnungsrahmen für die Gestaltungsvariablen der Controllingorganisation, insbesondere zu den Themen der obigen Fragen 1, 2 und 4, und die prägenden Einflussfaktoren, kann Abb. 1 herangezogen werden.

Abb. 1: Einflussgrößen auf die Ausgestaltung der Controllingorganisation im Überblick^[1]

Aufbauend darauf werden in Abb. 2 die 8 wesentlichen Gestaltungsvariablen einer Controllingorganisation kurz skizziert. Eine ausführlichere thematische Einführung geben Horváth et al.^[2] sowie Gleich und Temmel.^[3] Einige der Gestaltungsvariablen (insbesondere Zentralisation/Dezentralisation, Standardisierung, Ablauforganisation, Funktionalisierung) werden nachfolgend anhand einschlägiger Studienergebnisse entweder im Zusammenhang mit verschiedenen Unternehmenskontextsituationen (vor allen der Unternehmensgröße) oder kontextunabhängig dargestellt und diskutiert.

Abb. 2: Kurze Erläuterung der Gestaltungsvariablen einer Controllingorganisation

[1] Vgl. Gleich/Temmel, 2007, S. 24.

[2] Vgl. Horváth et al., 2020, S. 374 ff.

[3] Vgl. Gleich/Temmel, 2007, S. 16 ff.

2 Studien zu Aufbauorganisation und Ressourcenumfang

Bis dato gibt es in der DACH-Region nur wenige aktuelle Studien, die sich mit der Aufbauorganisation des Controllerbereichs beschäftigt haben. Eine der wenigen Untersuchungen wurde 2016 von der Hochschule Luzern mit 223 Schweizer Unternehmen unterschiedlicher Größe durchgeführt. Die wesentlichen Erkenntnisse der Studie zu aufbauorganisatorischen und ressourcenbezogenen Themen, insbesondere zur Frage der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung sind anhand des wichtigen Kontextfaktors Größe nachfolgend dargestellt:^[1]

• Ungefähr 7 von 10 Controllingabteilungen in kleinen (<50 Mitarbeiter bzw. 10 Mio. CHF Umsatz) und mittleren (<250 Mitarbeiter bzw. 50 Mio. CHF Umsatz) Unternehmen sind bezüglich der Verankerung im Unternehmen zentral ausgerichtet. Dies wird sich in den nächsten 3-5 Jahren nur geringfügig ändern, während bei großen Unternehmen (>250 Mitarbeiter oder 50 Mio. CHF Umsatz) nur 5 von 10 Unternehmen zentrale Controllingeinheiten aufweisen.
• Speziell bei großen Unternehmen gibt es neben der zentralen Ausrichtung auch signifikante Ausprägungen dezentraler Strukturen (aktuell 22 % der Abteilungen), Matrixstrukturen (19 %) oder Stabsstellen (5 %).
• Die Zahl der Controller wird nach Angabe der kleinen und mittleren Unternehmen eher stabil bleiben (77 % bzw. 79 % der Antworten). 13 % bzw. 14 % der Unternehmen denken sogar an einen weiteren Stellenaufbau, 8 % bzw. 9 % hingegen an einen Stellenabbau.
• Auch hier gibt es bei den großen Unternehmen eher eine gegenläufige Tendenz. Zwar rechnen 71 % der Experten mit stabilen Verhältnissen, jedoch wird jedes fünfte Unternehmen einen Abbau der Controllerstellen in Erwägung ziehen. Lediglich 8 % denken an eine Ressourcenzunahme im Controllerbereich.
• Aussagen zu Weisungsbeziehungen (z. B. zum Dotted-Line-Prinzip) sind aus der Studie nicht abgeleitet worden.

Die Erkenntnisse des Horváth CFO-Panels,^[2] einer Benchmarkingplattform mit über 200 teilnehmenden Unternehmen, verdeutlichen hingegen unternehmensgrößenunabhängig einen Trend zu einer wieder mehr zentralen Ausrichtung der Controllerbereiche. Lag der Verbreitungsgrad 2004 noch bei 23 %, ist dieser 2016/2017 auf 29 % angestiegen.^[3] Bei 50 % der Unternehmen dominiert vor allem die "Dotted-Line"-Organisation. Die Ergebnisse widersprechen demzufolge den Erkenntnissen der Schweizer Studie, die auch bei größeren Unternehmen in der Mehrheit zentrale Strukturen feststellt. Eine "Dotted-Line-Organisation" wird von den Horváth-Experten wie folgt beschr...