Organisatorische und prozessuale Voraussetzungen für ein ... / 4 Die tragenden Säulen I: Prozesse in Controlling und Buchhaltung

Nachfolgend beschreiben wir, wie wir die 3 Kernprozesse (Tagesgeschäft, Periodenabschluss und Planungsprozess) überarbeitet haben. In dieser Phase war es das primäre Ziel, die Grundlagen für eine unternehmensweite einheitliche Datenbasis aufzubauen.

4.1 Tagesgeschäft

4.1.1 Konzernkontenrahmen

Der Großteil der im Controlling verwendeten Daten stammt originär aus der Buchhaltung. Wir haben deshalb die Prozesse im Tagesgeschäft der Buchhaltung analysiert. Unser Anspruch war es, die Abläufe so zu gestalten, dass wir künftig konzernweit Gleiches an der gleichen Stelle und unter der gleichen Bezeichnung wiederfinden.

Es hat sich schnell gezeigt, dass die Buchung der Geschäftsfälle auf unterschiedlichste Weise und verschiedene Konten erfolgt. Die Anzahl der Hauptbuchkonten musste deutlich verringert werden. Wir stellten einen Konzernkontenrahmen und eine jeweils einheitliche Gliederung für Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Cashflow-Statement auf. Als Arbeitsunterlage zur Umsetzung und zur Einhaltung im täglichen Betrieb schrieben wir die neuen Buchungsrichtlinien in das Konzernkontenhandbuch. Erschwerend kamen die zwischen Österreich und Kroatien/Slowenien abweichenden Richtlinien hinzu. Zusätzlich musste die nachgelagerte Umsetzung in beiden ERP-Systemen (SAP ERP Österreich und SAP ERP Kroatien) erfolgen.

Einzelne Konten können im Bedarfsfall ergänzt werden. Bei einer derart zentralen Richtlinie ist es jedoch notwendig, die Struktur (z. B. die Hierarchie der GuV) nur in Ausnahmefällen zu verändern. Die Abstimmungen beim initialen Aufbau mussten wir deshalb mit äußerster Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit erledigen. Sämtliche Änderungs- und Anpassungsfreigaben übergaben wir nach dem Projektabschluss in die Verantwortung des zentralen Finanzleiters.^[1]

[1] Um gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden, bedurfte es in einigen Fälle einer zusätzlichen lokalen Gliederung, für die jedoch der jeweils zuständige Business Controller bzw. Buchhalter verantwortlich ist.

4.1.2 Standardkostenstellenstruktur

Im nächsten Schritt trieben wir im Controlling die Vereinheitlichung der Kostenrechnung voran. Auch hier überlegten wir uns eine allgemeine Standardhierarchie für Kostenstellen und bildeten diese im ERP-System ab. Dabei gaben wir die 2 obersten Hierarchieebenen vor. Diese dürfen nicht verändert werden. Darunterliegende Ebenen können individuell gestaltet werden. Im Kostenstellenhandbuch ist festgehalten, welche Sachverhalte wohin zu buchen sind. In Tabelle 1 findet sich ein beispielhafter Auszug.

Knoten/Ebene 1	Knoten/Ebene 2	Kostenstellenbeispiel	Inhalt
1 Administration	10 Management	100.000 Management	sämtliche Kosten der ersten Führungsebene: Personalkosten, Assistenz, Sekretariat …
…
2 Production	22 Print	221.002 Pre-Press	Kosten des Produktionsprozesses in Druckereien: Produktionspersonal, Instandhaltungskosten, Einzelkosten ...
2 Production	24 Media	240.102 Layout	Kosten für Erstellung von Anzeigen, Digital Content, Layout
…

Tab. 1: Auszug aus dem Kostenstellenhandbuch

Das Portfolio der Styria Tochterunternehmen reicht vom Produktionsbetrieb (Druckerei) bis zum Softwaredienstleister. Diese Diversität war sowohl bei der Überarbeitung der Kontenstruktur als auch bei der der Kostenstellenstruktur die große Herausforderung. Es war notwendig, sich auf ein allgemein gültiges Standardsetup zu einigen, mit dem aber trotzdem alle relevanten Sachverhalte sinnvoll abgebildet werden können.

Eine derartig große Umgestaltung hat jedoch auch einen Nachteil: Die Vergleichbarkeit mit der Vergangenheit (auf Basis alter Strukturen) ist nicht mehr möglich. In den meisten Unternehmen wird jedoch ein Greenfield-Ansatz in Form einer vom bisherigen Setup losgelösten Überarbeitung der Organisation, Prozesse und Systeme/Tools viel zu selten mutig in Angriff genommen. Ein Kompromiss mit der Vergangenheit ist dabei meist ein fauler Kompromiss.

Es gibt in jedem Unternehmen Kollegen, die gerechtfertigte und fundierte Bedenken im Zuge einer Überarbeitung einbringen. Manche wollen jedoch oft nur Veränderungen verhindern. Es ist deshalb wichtig, die erwähnte Aufmerksamkeit des Managements bereits beim Projektstart im Gepäck zu haben. Die Ist-Situation muss ungeschönt, vollständig und transparent aufgezeigt werden. Erst dadurch kann die Führungsetage auf Probleme aufmerksam gemacht und das Projektteam entsprechend akkreditiert werden.

4.2 Periodenabschluss

Um auf veränderte Marktsituationen in der Medienlandschaft möglichst zeitnah reagieren zu können, wird für jede Tochtergesellschaft neben dem Jahres- auch ein Monatsabschluss erstellt. Auch hier hat sich gezeigt, dass ein und dieselbe Tätigkeit auf unterschiedliche Arten erledigt wird. Besonders aufwändig war dieser Ablauf für die Buchhaltung. Jeder Controller lieferte seine Daten in verschiedenen Formaten und zu unterschiedlichen Zeitpunkten.

Im Projektteam entwickelten wir deshalb einen Abschlusszeitplan, der die Zusammenarbeit zwischen FI und CO regelt. Ein Auszug der Deadlines aus dem Monatsabschluss findet sich in Tabelle 2.

Arbeitstag des Folgemonats
2. Arbeitstag, 12.00 Uhr	Übermittl...