4.1 Kernelemente des Forecasts
Forecast und Management Forecast sind keine Planungsanlässe im eigentlichen Sinne. Vielmehr dienen sie als unterjähre Steuerungsinstrumente und dabei insbesondere der Kontrolle der Zielerreichung sowie als belastbare Basis für Target Setting, Eckwerteplanung und letztlich auch für die Planung des kommenden Geschäftsjahres.
Ein regelmäßiger Forecast ist fester Bestandteil einer modernen Unternehmenssteuerung. Währen Plan-Ist-Vergleiche eine ex-post-Betrachtung darstellen, entspricht ein Plan-FC-Vergleich einer Vorschaurechnung, die ein frühzeitiges Ergreifen gegensteuernder Maßnahmen ermöglicht, um negativen Entwicklungen entgegen zu wirken (s. Abb. 12).
Abb. 12: Unterschiedliche Zielsetzung von Plan-Ist- und Plan-FC-Vergleichen
Management Forecast erlaubt konzernumfassende Indikation
Die Durchführung eines monatlichen Forecasts (Prognose) obliegt in der REWE Group den Geschäftsfeldern. Empfohlen wird hierbei eine aufwandsminimierende Vorgehensweise mit einer Prognose, die sich auf die EV-Struktur fokussiert und keine Bottom-Up-Planung auslöst. Lediglich zentrale Veränderungen mit Ergebniseffekten werden berücksichtigt und ggf. entsprechende Maßnahmen zur Gegensteuerung sowie deren Auswirkungen eingeplant. Die monatliche Prognose dient in den Geschäftsfeldern der Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung und wird somit zu einem zentralen Controllinginstrument.
Im Gegensatz zur Prognose ist der Management Forecast ein konzernweit verbindlicher Anlass, der einmal im Jahr im Mai durchgeführt wird. Ziel ist es hierbei, dem Vorstand eine erste konzernumfassende Indikation zur Geschäftsjahresentwicklung und der Zielerreichung zu geben, die geschäftsfeldübergreifend eine vergleichende Beurteilung zulässt. Wesentliche Basis hierfür ist ein konzernweit einheitliches prozessuales und inhaltliches Vorgehen.
4.2 Erstellung des Management Forecasts
Der Management Forecast wird im Rahmen einer interviewbasierten Diskussion zwischen Key Account auf der einen sowie Geschäftsfeldleitung, ggf. unterstützt durch das Geschäftsfeldcontrolling, auf der anderen Seite, erstellt. Als Vorbereitung und Diskussionsgrundlage wird konzernseitig ein technischer Forecast in einem zweistufigen Prozess erstellt. Zunächst wird ein statistischer Forecast erzeugt, der für die abgelaufenen Monate die Planwerte durch Ist-Werte substituiert. Im Anschluss wird diese Datenbasis durch die Key Accounts ohne dezentrale Beteiligung mit Erkenntnissen in Bezug auf ungeplante Entwicklungen angereichert und zu einem dynamischen Forecast weiterentwickelt, der als Aufsatzpunkt und Diskussionsbasis für den Management Forecast dient (s. Abb. 13).
Abb. 13: Technischer Forecast als Diskussionsgrundlage
Maßnahmendefinition ist zentraler Teil des Management Forecasts
Der gemeinsam zu erarbeitende Forecast legt seinen Fokus auf Effekte mit hoher Management-Attention. Routine-Aktivitäten sollten nicht Gegenstand der Gespräche sein. Sie sind i. d. R. gut vorhersehbar und werden meist bereits in der Planung antizipiert. Effekte dagegen reflektieren entscheidende Einflüsse auf die Geschäftsentwicklung. Sie werden als relevante Abweichungen vom Budget erfasst und resultieren in einem neuen Jahresendwert. Dabei sollte sich auf die Abbildung jener Effekte beschränkt werden, die entweder von strategischer Bedeutung sind oder hinsichtlich ihrer Ergebniswirkung über einem zuvor definierten Grenzwert liegen. Der Management Forecast endet jedoch nicht mit einer Erfassung der relevanten Effekte und der Identifikation einer Ziellücke. Wesentlicher Teilaspekt ist die sich anschließende Maßnahmendefinition sowie eine Bewertung der daraus resultierenden Ergebnisauswirkungen. Dabei sollten die definierten Maßnahmen über das normale Tagesgeschäft hinausgehen und in der Lage sein, die Ziellücke schließen zu können (s. Abb. 14).
Abb. 14: Effekt- und maßnahmenbasierter Management Forecast
Wenige Steuerungsgrößen erlauben Steuerungsfokus
Grundvoraussetzung ist eine Einschränkung des Gesprächsfokus auf die oberste Managementebene (Geschäftsfeldebene) und eine Beschränkung auf 2-3 relevante Steuerungsgrößen (entsprechend des Ansatzes im Target Setting) im Ergebnis. Dies sichert Effizienz und Effektivität des Management Forecasts ebenso wie einen Steuerungsfokus. Gleichzeitig kann durch die identische Struktur und Herangehensweise ein Brückenschlag zum Target Setting vollzogen werden, sodass der Management Forecast als sinnvolle Ausgangsbasis für das Frontloading im folgenden Planungsprozess fungiert. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund relevant, dass Maßnahmen oftmals einen Zeithorizont von mehr als einer Planungsperiode aufweisen und in der Regel nicht mit Ablauf des laufenden Geschäftsjahres enden (s. Abb. 15).
Abb. 15: Technisches Design Template für den konzipierten Management Forecast