Planung und Forecasting: 4 Hebel für eine wirkungsvolle ... / 6 Die tatsächliche Prozessveränderung erweist sich oft als schwierig

Die hier skizzierten Prozessveränderungen sind konzeptionell nicht besonders schwierig, aber dennoch erweist sich deren Umsetzung für viele Unternehmen als herausfordernd.

Ein zentraler Grund ist in dem oft vorherrschenden falschen Begriffsverständnis (s. oben) zu sehen: Wenn die Forecasts als Planung (miss-)verstanden werden, so sind sie mit viel Aufwand verbunden. Bei einem richtigen Forecast-Verständnis sollten die Forecast-Ergebnisse nicht verhandelt werden (inkl. Anpassungen auf verschiedenen Unternehmensebenen). Die Zahlen sollten auf einer zu bestimmenden Ebene erhoben und dann nur noch aggregiert bzw. in einfacher Form konsolidiert werden. Die notwendige Verhaltensänderung der daran Beteiligten sollte nicht unterschätzt werden.

Eine weitere Herausforderung besteht in der Umsetzung einer Top-down orientierten Zielsetzung. Insbesondere wenn die Incentivierung an Zielvorgaben gekoppelt ist (hier sind grundsätzlich verschiedene Modelle möglich), bedarf es eines klaren Top-down Ansatzes. Dies setzt aber eine ausreichende Geschäftsnähe von Management und Controlling voraus, die nicht immer gegeben ist. Weiterhin ist eine Fokussierung der Zielwert-Diskussionen auf zentrale Entwicklungen und Prämissen notwendig. Um den alten, langwierigen Verhandlungsmodus zu vermeiden, dürfen Zielvorgaben nicht durch detaillierte Bottom-up-Planungen infrage gestellt werden.

Schließlich erweist sich oft eine gewisse Detailverliebtheit bei der Neugestaltung von Planung und Forecast als hinderlich. Eine Verschlankung und Fokussierung auf wesentliche Informationen und Kennzahlen wird zwar prinzipiell von allen begrüßt, im Detail bei der Umsetzung jedoch wieder infrage gestellt. Die einfache Botschaft, dass sich viele Detailfragen besser über Ist-Ist-Vergleiche – am besten in Kombination mit einem einfachen Regelwerk – steuern lassen, reicht häufig nicht aus – es bedarf hier regelmäßig umfangreicher Überzeugungsarbeit.

Generell kann man sagen, dass Verhaltensänderungen, die auch tatsächlich gelebt werden, die größte Herausforderung auf dem Weg zu neuen Prozessen darstellt. Alle Beteiligten müssen die neuen Prozesse bzw. die neue Prozesslogik verstehen und von ihren Vorteilen überzeugt werden. Dazu sind umfangreiche Change-Management-Aktivitäten notwendig – eine Tatsache, die viele Unternehmen und insbesondere das Controlling stark unterschätzen.