Planung und Forecasting in einer komplexen und dynamisch ... / 5 Zielsetzung und Planung als zweite Säule der Unternehmenssteuerung

Für die Unternehmenssteuerung reicht ein Forecast ("wo geht es hin?") allein nicht aus, sondern es braucht zusätzlich Ziele für das Unternehmen ("wo soll es hingehen?"). Auch im Beyond Budgeting-Ansatz gibt es dafür eine Art Zielsetzung. Diese Zielsetzung muss nicht zwangsläufig mit viel Aufwand verbunden sein; sie muss aber effektiv sein. Ziele müssen für alle Beteiligten transparent sein und von den Verantwortlichen akzeptiert werden.

Ziele sollten grundsätzlich immer Top-down festgelegt werden – nur so ist eine umfassende Berücksichtigung strategischer Überlegungen und der dafür notwendigen Ressourcenallokation realistisch möglich. Insbesondere weitreichende strategische Eingriffe wie Portfolioveränderungen sind Bottom-up nicht realistisch umsetzbar. Dabei muss top-down nicht ein "reines" Top-down von oben nach unten bedeuten, sondern kann auch die Form eines Gegenstromverfahrens mit Top-down-Einstieg annehmen. In diesem Fall erfolgt eine Validierung der Zielwerte durch untergeordnete Ebenen, wodurch die Akzeptanz in der Organisation verbessert werden kann.

Wichtig ist, dass die Ziele aus mehreren Quellen abgeleitet werden: An erster Stelle sind hier Strategie und Ambition der Shareholder zu nennen. Daneben sollte die Marktsicht und die erwartete Entwicklung des Wettbewerbs in der Ziel-Festlegung Berücksichtigung finden. Denkbar sind in diesem Zusammenhang auch Benchmarks. Die dritte wesentliche Quelle ist der aktuelle Forecast, um der Ambition ein realistisches Zukunftsbild gegenüberzustellen. Im Normalfall ergibt sich so ein Kontinuum vom Forecast bis zu eigener Ambition (oder auch Markt), auf dem dann die konkreten Ziele festgelegt werden.

Vor dem Hintergrund zunehmender Unsicherheit sollten bei der Zielsetzung verschiedene Szenarien berücksichtigt werden, die unterschiedliche Umfeldentwicklungen abbilden. Methodische Grundlage ist hier ein Simulationsmodell, bei dem die relevanten Treiber (z. B. Marktwachstum) variiert werden können und mögliche Reaktionen (ebenfalls über Treiber oder auch über separate Maßnahmen) zu verschiedenen Szenarien integriert werden können. Im Ergebnis hat man dann ein Ziel-Szenario und weitere Szenarien, auf die man bei abweichenden Entwicklungen im Sinne von Contingency-Plänen schwenken kann. Eine solche Szenarien-Planung ist gerade bei hoher Unsicherheit unabdingbar.

Abbildung 6 illustriert an einem stark vereinfachten Beispiel eine Zielsetzung basierend auf mehreren Quellen und kombiniert mit einem treiberbasierten Simulationsmodell.

Abb. 6: Illustration Zielsetzung auf Basis mehrerer Quellen und kombiniert mit einem Simulationsmodell

Vor dem Hintergrund der voranschreitenden Digitalisierung werden perspektivisch auch sog. "Prescriptive Analytics" Einzug in Simulation und Szenarien-Modellierung enthalten.^[1] Dies bedeutet, dass automatisch Szenarien erstellt und bewertet werden sowie Empfehlungen ausgesprochen werden, z. B. über den Einbezug bestimmter Maßnahmen. Bislang konnten in der Praxis auf diesem Gebiet allerdings nur wenige Fortschritte erzielt werden.^[2]

[1] Vgl. Kappes/Leyk, 2018.

[2] Vgl. WHU, 2022.