Potenziale heben statt Personal abbauen: Kostensenkungsp ... / 4.1.2 Identifikation und Priorisierung von Projektansätzen

Analyse der Kostenarten

Zur Identifikation von internationalen, zu bearbeitenden Potenzialen wurde unter anderem eine detaillierte Kostenartenanalyse für den gesamten Vertriebsbereich vorgenommen, in der alle Kostenarten anhand zweier Dimensionen angeordnet wurden:

• Bedeutung = Prozentualer Anteil der Kostenart an den Gesamtkosten
• Entwicklung = Prozentuale Veränderung der Kostenart, bezogen auf die vertriebene Menge innerhalb der letzten drei Jahre (Anm.: Durch die Berücksichtigung der vertriebenen Menge werden Wachstumseffekte aus der Analyse eliminiert.)

Die sich daraus ergebende Verteilung der Kostenarten wurde in der Folge in ein Vierer-Portfolio unterteilt, aus dem sich eine direkte Implikation für die Priorisierung von Projektansätzen ergab:

• Priorität A: Der höchste potenzielle Beitrag zur Schließung der EBIT-Lücke im Programm konnte aus jenen Kostenarten erwartet werden, die

  • einerseits einen großen Anteil am Gesamtbudget einnahmen und
  • gleichzeitig in den letzten Jahren stärker angestiegen waren als der Durchsatz im Vertriebsbereich.

Im konkreten Fallbeispiel betraf dies unter anderem die Kostenarten Marketing & Werbung, Instandhaltung, Abschreibung, Miete & Pachten, IT-Kosten und Lagerschwund.

• Priorität B: Von sekundärem Interesse waren all jene Kostenarten, die zwar eine hohe Bedeutung für das Gesamtbudget hatten, in denen allerdings bereits in den letzten Jahren signifikante Kostensenkungen erreicht werden konnten. Eine weitere Senkung in diesem Bereich wäre nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu erreichen gewesen.
• Priorität C: Ein vergleichsweise geringes Potenzial boten alle Kostenarten, die zwar in der Vergangenheit deutlich angestiegen waren, allerdings nur einen geringen Wert im Vergleich zu den Gesamtkosten darstellten.

In der Folge wurde für alle Kostenarten der Priorität A zumindest ein internationales Projekt aufgesetzt. Alle "B"- und "C"-Prioritäten wurden zunächst nicht weiter verfolgt – über etwaige Aktivitäten in diesen Bereichen würde aber nachgedacht werden, sollten die "A"-Projekte nicht ausreichend sein, um die Ziellücke zu schließen.

20 internationale Projekte

Gemeinsam mit weiteren Projekten, die auf die Umsatzseite wirken sollten, wurden im Programmsetup insgesamt 20 Projekte initialisiert. Der auf Basis der Potenzialanalysen ermittelte EBIT-Beitrag dieser Initiativen schloss die Lücke zur Gesamtzielerreichung. Die Erwartung an diese zentral betriebenen Projekte bestand darin, dass diese das grob ermittelte Potenzial detaillierter analysierten, Konzepte zur Potenzialhebung entwickelten und diese in den einzelnen Länderorganisationen erfolgreich implementierten.