Profit-Center-Rechnung auf dem Prüfstand / 3.2 Neue Abläufe, angepasste Prozesse

Nicht nur Funktionen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens werden durch die Einführung einer Profit-Center-Rechnung auseinander gerissen. Auch die bisherigen Abläufe müssen sich den veränderten Strukturen und den Anforderungen der Profit-Center-Rechnung anpassen. Es ist einsichtig, dass z. B. der Einkaufsprozess anders ablaufen muss, wenn nicht mehr der Zentraleinkauf die Aufgaben erledigt, sondern ein lokaler Einkäufer im Werk dafür verantwortlich ist. Kürzere Wege entstehen, neue Prozesse müssen für die Eingliederung der Teilprozesse in das Regelschema des Unternehmens sorgen. So wird z. B. die Anforderung für neues Material nicht mehr an die Zentrale geschickt, sondern an den Einkauf vor Ort. Dort muss diese jedoch anhand der zentralen Vorschriften geprüft werden.

Es entstehen also andere Wege und neue Prozesse. Viele der Abläufe, die bisher Abteilungsgrenzen überschritten haben, bleiben komplett im Profit-Center. Damit wird eine eventuelle Prozesskostenrechnung vereinfacht. Andere Prozesse werden auseinander gerissen. Zum Beispiel kann die Lohn- und Gehaltsabrechnung aus der zentralen Personalverwaltung herausgelöst und im Profit-Center durchgeführt werden, muss aber dennoch in den zentralen Personalverwaltungsprozess eingegliedert sein. Es entstehen neue, stärkere Bereichsgrenzen, die in der Prozesskostenrechnung überwunden werden müssen.

Neue Abläufe kommen hinzu, die eine korrekte interne Leistungsübergabe sicherstellen. An den Schnittstellen zwischen den Profit-Centern werden Leistungen ausgetauscht (z. B. zwischen Produktion und Vertrieb), die erfasst und bewertet werden müssen. Das bedeutet neue und zusätzliche Prozesse zur Ermittlung der Leistungspreise (Verrechnungspreise) und zur Feststellung der Mengenkomponente. Verarbeitet werden diese Informationen in der Kostenrechnung, die ebenfalls zusätzliche Abläufe einrichten muss, damit die Profit-Center-Rechnung funktioniert.

Praxis-Tipp

Widerstände berücksichtigen

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen besteht ein hohes Beharrungsvermögen bei der Veränderung von Abläufen. Rechnen Sie mit erheblichen Widerständen sowohl bei der Veränderung der Aufbau- als auch bei der Anpassung der Ablauforganisation. Planen Sie diese mit ein und versuchen Sie einzuschätzen, ob Ihr Unternehmen diese Widerstände erfolgreich umgehen kann.