Projektmanagement: 25 Gründe, die jedes Projekt zum Sche ... / 2.2 Projekt-Controlling: Projektplanung, -umsetzung, -kontrolle und -abschluss

2.2.1 Faktor 6: Fehlende Projektfortschrittskontrolle

Defition von Kosten, Meilensteinen und Kennzahlen

Viele Projekte scheitern vor allem deshalb, weil man viel zu lange nicht merkt, dass sie am Scheitern sind. Was zunächst paradox klingen mag, beschreibt einen Grundgedanken des Controllings: "You can't manage what you can't measure".^[1]

Wenn man die Projektkosten nicht erfassen kann, weil zum Beispiel keine Zeiterfassung oder keine Projektdimension in der Kostenrechnung existiert, ist es praktisch unmöglich festzustellen, ob das Projekt das Budget einhält. Genauso lässt sich eine Einhaltung des Terminplans nur schwer nachvollziehen, wenn keine Meilensteine definiert wurden. Auch die inhaltliche Qualität des Projektfortschritts lässt sich schwer messen, wenn im Vorfeld keine Messgrößen definiert wurden.

[1] Peter Drucker.

2.2.2 Faktor 7: Unzureichende Beachtung des Faktors "Qualität"

Wenn man dann einmal so weit ist, Kosten und Termine sauber zu verfolgen, zum Beispiel mithilfe der Earned Value Analysis, bleibt immer noch die große Unbekannte im magischen Projektdreieck, welches in Abb. 1 dargestellt ist: die Qualität. Denn was nützt es, wenn das Projekt wirklich pünktlich beendet wird und im Budgetrahmen blieb, wenn dann der Auftraggeber (intern oder extern) unzufrieden mit dem Resultat ist?

Abb. 1:Das magische Dreieck des Projekt-Controllings

Zugegeben, die Messung der Projektqualität erweist sich als schwerer Brocken, denn die Messkriterien sind nicht so offensichtlich wie bei Kosten und Terminen. Deshalb ist vor allem in diesem Zusammenhang wichtig, den Leistungsumfang und die Projektziele im Vorfeld des Projekts so exakt und detailliert wie möglich auszuarbeiten.

2.2.3 Faktor 8: Unzureichende Beachtung von Projektrisiken

Projektrisiken im Auge behalten

Projekte sind riskant. Projekte können scheitern. Dies liegt in der Natur der Dinge. Eine sorgfältige Auseinandersetzung mit Projektrisiken schon im Vorfeld des Projekts hilft dabei, die Misserfolgsquote niedrig zu halten. In dieser Phase kann zum Beispiel abgewogen werden, welches Risiko das Unternehmen tragen will oder wie gewisse Risiken reduziert werden können. Sind die Risiken erst einmal bekannt, ist es auch viel leichter, diese im Laufe des Projektfortschritts regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls einzuschreiten.

2.2.4 Faktor 9: Verzicht auf Pilotprojekte

Bei vielen Projekten (z. B. IT-Einführungsprojekte) ist es sinnvoll, die anstehenden Neuerungen erst einmal in einem abgegrenzten Pilotprojekt zu testen. Doch dies kostet Zeit und Ressourcen, weshalb in der Praxis gerne darauf verzichtet wird.

Testlauf erspart böse Überraschungen

Dieser falsch verstandene Drang zum Sparen geht oft nach hinten los, denn ein groß angelegtes Roll-Out ohne vorherige Pilotierung ist ein großes Risiko. Daher ist es ratsam, eine entsprechende Pilotphase (soweit sinnvoll) von vornherein in die Termin- und Budgetplanung einzubeziehen. Wenn Kosten und Termine von Anfang an klar sind, werden sie im Laufe des Projekts in der Regel klaglos akzeptiert.

2.2.5 Faktor 10: Überbürokratisierung von Projekten

Projekt-Controlling richtet sich nach Größe des Projekts

Wie so oft im Leben gilt auch im Projekt-Controlling: Man kann es auch übertreiben. Nicht jede Kleinstaktivität von fünf Manntagen muss unbedingt mit dem vollen Methodenpaket des Projekt-Controllings "erschlagen" werden. Bei den Projektleitern kommt schnell Frust auf, wenn bei jeder Idee gleich ein seitenlanger Projektantrag ausgefüllt werden muss oder für jeden Handgriff die "Lessons Learned" berichtet werden müssen. Daher empfiehlt es sich zunächst einmal, Schwellen festzulegen, ab denen das Instrumentarium des Projektmanagements und -controllings überhaupt greift. Oberhalb dieser "Projektschwelle" gilt es dann weiterhin, unterschiedliche Projekttypen zu unterscheiden. Ein Dreimonatsprojekt mit zwei internen Mitarbeitern ist anders zu behandeln als ein Fünfjahresprojekt mit 100 internen und externen Mitarbeitern.