Johannes Dirnberger, Prof. Dr. Martin Tschandl
Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis hat sich die Einteilung des Prozessmanagement-Lebenszyklus in mehrere Phasen mittlerweile durchgesetzt, um kontinuierliches Prozessmanagement zu forcieren.
Typische Verläufe gehen von der Abstimmung mit der Unternehmensstrategie (Prozessstrategie) und Prozessdesign über Implementierung und Ausführung bis hin zu einem begleitenden Monitoring (inkl. Messung) sowie zur Optimierung. Diese 6 Phasen werden in Folge nach den Kriterien Zielsetzung, Aufgaben und Praxisaspekte analysiert, um darauf basierend die Controlling-Anknüpfungspunkte für ein integriertes Prozessmanagement-Lebenszyklus-Controlling abzuleiten.
2.1 Prozessstrategie
Zielsetzung:
Diese Phase ist der Startpunkt des Prozessmanagement-Lebenszyklus und verbindet das Prozessmanagement mit dem strategischen Management bzw. der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
Aufgaben:
Die Prozessstrategie leitet sich aus den Anforderungen des strategischen Managements ab. Demnach müssen sämtliche Hauptprozesse so gestaltet und die Ziele zur Prozessoptimierung so definiert werden, dass sie im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen. Zusätzlich wird in dieser Phase eine Prozesslandkarte für den Überblick über alle Prozesse erstellt und messbare KPIs festgelegt. Erste konkrete Betätigungsfelder für das (Prozess-)Controlling sind erkennbar.
Praxisaspekte:
Die Abbildung der Strategie durch Unternehmensprozesse auf den obersten beiden Hierarchie-Ebenen der Prozesslandkarte und den Hauptprozessen ist in der Praxis herausfordernd.
Das liegt an der oft schwierigen Abgrenzung zwischen Prozessen (z. B. startet Prozess bei Bedürfnis oder bei Bedarf des Kunden) und an der Neigung funktional orientierter Unternehmen, den klassischen Funktionsbezeichnungen einfach das Wort "Prozess" anzuhängen (z. B. "Einkaufsprozess" oder "Vertriebsprozess"). Ohne die prozessorientierte End-to-End-Betrachtung bleiben jedoch Potenziale ungenutzt.
Gerade in der Praxis zeigt sich, dass die Phase "Prozessstrategie" oft nur halbherzig durchgeführt wird und sofort mit der Verbesserung bzw. Optimierung begonnen wird, ohne auf die strategische Ausrichtung zu achten. Insbesondere ist die Einbindung des Controllings hier hilfreich, da es einerseits die strategische Komponente einbringen kann und andererseits durch operative Planungskompetenz auch die Übersetzung der strategischen Ziele und Maßnahmen ins operative Management und damit auch auf die einzelnen Hauptprozesse eine Controlling-Kernkompetenz darstellt.
2.2 Prozessdesign
Zielsetzung:
In der Designphase gibt es 2 Ziele: Relevante Ist-Prozesse zu erheben und zu modellieren sowie Soll-Prozessmodelle zu entwickeln. Dabei kommen standardisierte Notationsformen wie etwa die Business Process Model and Notation (BPMN 2.0) zur Anwendung.
Aufgaben:
Neben der zeitlich-logischen Abfolge von Tätigkeiten sind Organisationseinheiten und deren Rollen, verwendete Dokumente und eingesetzte IT-Ressourcen/Systeme zu dokumentieren. Ist die IT-Durchdringung der Prozesse bereits hoch, können neben klassischen Prozesserhebungsmethoden (Interview, Beobachtung oder Workshop) auch Process-&-Task-Mining-Erhebungen (Process Discovery) zur Anwendung kommen. Soll-Prozesse sind zu entwickeln und zu modellieren, wenn Prozesse neu geplant oder Ist-Prozesse optimiert werden. Dieser Schritt benötigt im Regelfall eine angemessene Informationsbasis (z. B. Best-Practice-Modelle).
Praxisaspekte:
Die Praxis zeigt, dass je nach Zweck der Modellierung auch die Dokumentation von Prozesszeiten, Prozessrisiken, relativen Häufigkeiten an Verzweigungen (Prozessvarianten) notwendig ist. Dafür eignen sich professionelle datenbankgestützte Business Process Management (BPM) Tools, die eine Dokumentation unter den Attributen der jeweiligen Objekte (z. B. Aufgaben) ermöglichen.
Der damit verbundene Nutzen macht jedoch ein Spannungsfeld in der Praxis deutlich: Je mehr Informationen erhoben werden, desto höher ist auch der Erhebungsaufwand. Werden Prozessmodelle nicht konsequent überprüft und aktualisiert, sind die Modelle in kurzer Zeit nicht mehr aktuell und daher weder zur Einschulung neuer Mitarbeiter noch zur Einführung eines IT-Systems oder Bewertung eines Optimierungsprojekts brauchbar.
Aus Sicht des Controllings ist der Modellierungsumfang auch unter dem Gesichtspunkt der Auswertbarkeit zu betrachten. Mit Hilfe von BPM-Tools können quantitative Prozessanalysen (z. B. Durchlaufzeitsimulation, Aufgaben-/Verantwortungsmatrix) auf Knopfdruck erstellt werden.
Für die spätere Messung und Auswertung mittels Performance-Kennzahlen ist schon in dieser Phase die Einbindung des Controllings sinnvoll, einerseits für die Auswahl der besonders steuerungsrelevanten Kennzahlen, andererseits zur Sicherstellung der dafür notwend...