Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Cont ... / 4 Fazit für die Unternehmenspraxis

Nachholbedarf bei der Integration

Die Notwendigkeit einer Integration von RM und Controlling wird insbesondere durch die ermittelten positiven Wirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Unternehmenssteuerung unterstützt. Allerdings kann trotz der positiven Effekte für viele Unternehmen Nachholbedarf bei der Integration von RM und Controlling festgestellt werden. Dabei sind vor allem in der Dimension "Strategie/Steuerung" ein grundsätzliches Umdenken und ein Bewusstsein des Managements notwendig, damit eine durchgängige rendite- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung überhaupt möglich und eine umfassende Integration von RM und Controlling notwendig wird. Dies setzt aber auch voraus, dass die Anteilseigner vom Management nicht nur hohe Renditen sondern eine angemessene risikoadjustierte Performance unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Unternehmens fordern und entsprechende Zielvereinbarungen mit dem Management abschließen. Erst wenn ein derartiges grundsätzliches Umdenken bei Anteilseignern und Managern stattgefunden hat, sollte anschließend eine schrittweise instrumentelle, organisatorische, personelle und technische Integration von RM und Controlling erfolgen.

Ansätze für eine stärkere Integration

Voraussetzung für eine stärkere Integration von RM und Controlling ist ein Umdenken des Managements und eine Neuausrichtung der gesamten Unternehmenssteuerung. Die größer werdende Umweltunsicherheit und die daraus resultierende Volatilität zentraler Erfolgsgrößen vieler Unternehmen fordern vom Management ein zunehmendes Denken in Szenarien und Bandbreiten. Daher treten neben der erwarteten Rendite einer Alternative die damit verbundenen Risiken als gleichberechtigte Kriterien in den Fokus von Managemententscheidungen. Dies erfordert die Berücksichtigung von Risiken in den Planungs- und Berichtsprozessen, in Entscheidungsvorlagen sowie als Zielgrößen in Zielvereinbarungs-, Anreiz- und Vergütungssystemen und damit letztendlich eine stärkere Integration der beiden Funktionsbereiche RM und Controlling.

Ansatzpunkte einer stärkeren Integration sind die Einbindung beider Funktionsbereiche bei der Strategieformulierung, die Definition und Operationalisierung von gleichwertigen Kennzahlen zur Messung von Rendite- und Risikozielen und deren durchgängige Berücksichtigung in der Unternehmensplanung sowie in zentralen Controllingauswertungen und Entscheidungsvorlagen für das Management. Neben den bereits umfassenden Kennzahlen und Indikatoren zur Messung des Unternehmenserfolgs gibt es ebenfalls zahlreiche Kennzahlen zur Risikobewertung und –analyse, die von Früherkennungsindikatoren mit eher vorlaufendem Charakter wie z. B. der Auftragseingang über statistische Maße wie die Volatilität von Zielgrößen zu risikoadjustierten Erfolgsgrößen wie dem Return-on-risk-adjusted Capital (RORAC) oder den Kapitalkosten reichen.^[1]

Ein hoher Reifegrad der Integration von RM und Controlling erfordert eine stärker fachübergreifende Ausbildung von Risikomanagern und Controllern sowie die Verwendung einer gemeinsamen IT-Lösung oder zumindest die Implementierung entsprechender Schnittstellen und Zugriffsmöglichkeiten. Aber auch das Management muss sich von einer eher rendite-orientierten Entscheidungsfindung hin zu einem permanenten Abwägen von Erfolg und Risiko von Entscheidungsalternativen bewegen.

[1] Vgl. Vanini, 2012, S. 169 ff. sowie Vanini, 2016, S. 292 f.