Zu jedem der von Ihnen gefundenen Risiken bzw. Risikobereiche müssen Sie in einem nächsten Schritt Daten sammeln, erfassen und bewerten. Nur anhand konkreter Informationen und Zahlen können Sie eine qualifizierte Aussage darüber machen, ob ein Risiko für Ihren Betrieb (derzeit) eine Bedrohung darstellt oder nicht.
Hierzu finden Sie in der Datei mit dem Arbeitsblatt "Erfassung" ein Hilfsmittel, mit dem Sie schnell und strukturiert zu einem fundierten Arbeitsergebnis gelangen. Das Arbeitsblatt besteht aus zwei Seiten (Teilen), in denen jeweils 30 Einzelrisiken aufgeführt werden können. Wenn Sie nur wenige Risiken ausgemacht haben, genügt eine Seite.
In den ersten beiden Spalten (Risikobezeichnung, Klassifizierung/Zuordnung) müssen Sie keine Eingaben tätigen, da Ihre Eintragungen aus dem Blatt "Brainstorming" übernommen werden. Sie können aber auch direkt Einträge zu Risikobezeichnungen und Klassifizierungen vornehmen. Die Zellen sind daher in roter Schrift gehalten. Mit Hilfe der Klassifizierung erkennen Sie leichter, in welchen Bereichen die meisten Einzelprobleme vorhanden sind. Im Beispiel sind dies vor allem die Finanzen, die Produktion und der Vertrieb. Allerdings sagt eine Häufung der Risiken noch nichts über den möglichen Gefährdungsgrad. Beispielsweise kann es sich bei den Risiken im Bereich Produktion um geringe Gefährdungen handeln, wohingegen ein einziges Risiko in der F&E die Existenz Ihres Betriebes gefährden kann. Die Klassifizierung sollten Sie daher lediglich als eine erste Möglichkeit der Orientierung und möglichen Schwerpunktbildung ansehen.
Klassifizierung
Versuchen Sie bei der Zuordnung bzw. Klassifizierung der Risiken, sich an den Strukturen und Bereichen Ihres Betriebes zu orientieren. Bilden Sie z. B. 6-8 Risikoklassen, bei denen Sie den Einkauf, die Produktion, den Vertrieb, die Entwicklung etc. berücksichtigen. Ordnen Sie dann jeder Klasse Einzelrisiken zu, unabhängig davon, ob es sich um interne oder externe Risiken handelt. Berücksichtigen Sie bei der Klassifizierung nur, an welcher Stelle sich ein Risiko in Ihrem Betrieb auswirkt. Wenn neue Wettbewerber für Sie ein Risiko darstellen, sollten Sie sich die Frage stellen, wo in Ihrem Betrieb sich dieses Risiko am ehesten auswirken wird. Wahrscheinlich wird dies im Bereich Vertrieb sein.
Messgrößen definieren
Definieren Sie für jedes Risiko eine spezifische Kennzahl und/oder Messgröße, mit der Sie das Risiko bzw. den jeweiligen Status einer Entwicklung bewerten können. Die Kennzahl oder Messgröße sollte geeignet sein, die Funktion eines Frühindikators zu erfüllen. Ein Frühindikator zeigt Ihnen schon einige Zeit vor Eintreten eines Ereignisses, dass es in bestimmten Bereichen zu Problemen kommen kann.
Frühindikatoren zur Erkennung von Veränderungen
Eine Auswahl möglicher Frühindikatoren, die sich mit Modifikationen auch als Kennzahl verwenden lassen, finden Sie in Tab. 1. In der linken Spalte finden Sie Risikoklassifizierungen bzw. -zuordnungen. Die rechte Spalte zeigt mögliche Indikatoren, die Ihnen frühzeitig Hinweise auf anstehende Veränderungen geben können. Betrachten Sie die Aufstellung als Hilfsmittel. Nutzen Sie sie, um sich Anregungen für die von Ihnen benötigten Kenngrößen zu holen.
| Klassifizierung/Zuordnung |
Mögliche Frühindikatoren |
| Beschaffung/Lieferanten |
- Verschlechterung der Liefertreue
- Unzuverlässigkeit der Lieferanten
- plötzliche Preissprünge
- allgemeine Verschlechterung der Konditionen
- Lieferung nur noch gegen Vorkasse.
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| Lager |
- Zunahme der Lagerbestände
- Kosten
- zunehmende Kapitalbindung
- häufiger Schwund und/oder Verderb.
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| Produktion |
- häufiger und/oder kurzfristig fällige Maschinenreparaturen
- Verschiebung von Investitionen
- Qualitätsprobleme
- Kosten
- Reparaturkosten
- Anzahl Produktionsfehler
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| Vertrieb/Kunden |
- rückläufige Entwicklung der Anzahl an Stammkunden
- Wechsel zur Konkurrenz
- Reklamationshäufigkeit steigt
- Forderungsausfälle steigen
- Umsätze gehen zurück
- zurückgehende Zahl von Anfragen und abgegebenen Angeboten
- Zunahme der Angebote bei gleichzeitig rückläufigen Auftragswerten (Verschlechterung Auftragsstruktur)
- sinkende Kundenzufriedenheit
- abnehmender Auftragseingang
- zunehmender Auftragsbestand (Produktion kommt mit Fertigung nicht nach, Kapazitätsengpässe)
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| Personal |
- zunehmende Fluktuation und/oder Krankenstände
- Ausbildungsqualität
- schlechte Motivation
- Produktivität
- Überstunden
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| F&E |
- weniger Patente
- Auslaufen von Patenten
- weniger Neuentwicklungen
- Umsatzanteil Neuentwicklungen fällt
- kürzere Produktlebenszyklen
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| Finanzen/Liquidität |
- häufig ausgeschöpfte bzw. überzogene Kreditlinie
- Forderungen steigen
- (eigene) Rechnungen werden nicht mehr pünktlich bezahlt
- Mahnungen steigen
- fällige Kreditraten können nicht mehr pünktlich gezahlt werden
- Kunden-Deckungsbeiträge sinken
- Preisverfall
- Pro-Kopf-Umsatz sinkt
- Zahlungsziele werden verstärkt überschritten
- Anteil Mahnungen steigt
- Anteil Barzahlungen ist rückläufig
- Fremdkapitalanteil steigt
- Forderungsanteil steigt
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| Prozesse |
- eigene Liefertermintreue fällt
- Durchlauf-/Bearbeitungszeiten steigen
- Lieferbereitschaft sink...
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