Risikomanagement: Umsetzung und Integration in das Führu ... / 4 Integration des Risikomanagements in das Führungssystem

Für eine effektive Steuerung der Risiken auf Gesamtunternehmensebene ist das Risikomanagement auf allen Ebenen des Managements als integraler Bestandteil des Führungs- und Planungsprozesses wahrzunehmen. Bei der Integration des Risikomanagements stehen folgende Ziele im Vordergrund:^[1]

• Transparenz in der strategischen und operativen Unternehmensplanung
• Laufende Verfolgung und permanente Steuerung von Risiken
• Hierarchieübergreifendes Risikobewusstsein im Unternehmen

[1] Gräf/Bauer (2010), S. 531.

4.1 Strategische Ziele und Erfolgsfaktoren als Anknüpfungspunkt

Einsatz der Balanced Scorecard

Die Berücksichtigung von Risiken in der strategischen Planung erfolgt idealerweise über die Integration von Risikoaspekten in die bestehende Grundsystematik einer Balanced Scorecard (BSC).^[1] Indem die Risiken in Form von Risikokennzahlen direkt den einzelnen strategischen Zielen zugeordnet werden, erreicht man eine direkte Wirkungsbeziehung zwischen den Einzelrisiken und den Erfolgsfaktoren. Diese Transparenz ermöglicht eine wesentlich genauere Einschätzung der Zielwerte, da zusätzlich zu den Planwerten Informationen über die zugrunde liegende Unsicherheit zur Verfügung stehen. Zudem wird die Verbindung von unternehmerischer Verantwortung und Risikomanagementverantwortung betont. Die Abstimmung der strategischen Ziele mit dem Risikomanagement hat dabei kontinuierlich zu erfolgen, d. h., werden Maßnahmen zur Risikosteuerung realisiert, so muss auch eine Anpassung der Risikoeinschätzung in der BSC erfolgen.^[2]

Ziele als Anknüpfungs­punkt wählen

Ist im Unternehmen keine BSC im Einsatz, dann können die Unternehmensziele als Anknüpfungspunkt für die Risikoidentifikation gewählt werden. Ausgehend von den aus der Strategie abgeleiteten Unternehmenszielen wird analysiert, welche Risiken darauf wirken. In weiterer Folge wird das Gefährdungspotenzial je Unternehmensziel betrachtet. Als Abschluss der Risikoanalyse bzw. zu Beginn der Risikoplanung wird festgelegt, welches Risikoniveau angestrebt wird bzw. welche Maßnahmen zur Risikoreduzierung angewendet werden. In diesem Zusammenhang muss jedes Risiko mit seinem positiven Gegenpart der strategischen Ziele sowie der Werttreiber abgestimmt werden.

Beispiel
Strategisches Ziel:	Markteintritt in den USA mit einer Absatzmenge von 50.000 Stück
Risiko:	Produkthaftungsprozesse, wenn Norm X nicht eingehalten
Wenn in der Produktionsplanung entschieden wird, nicht in die Risikoreduzierung zu investieren, d. h. die Konstruktion nicht an die US-amerikanische Norm X anzupassen, dann muss in Konsequenz das strategische Ziel auf eine geringe Absatzmenge angepasst werden.

[1] Vgl. Gräf/Höhner (2004), S. 195–205.

[2] Gleich/Höhner (2002), S. 135–163.

4.2 Risikoplanung und operative Unternehmensplanung

Die Aufgabe im Zusammenhang mit der operativen Planung besteht darin, Maßnahmen aus der Risikosteuerung mit Budgets zu versehen und zu prüfen, ob die Verminderung des Gefährdungspotenzials durch die geplanten Maßnahmen in einem angemessenen Verhältnis zum erwarteten Aufwand für diese Maßnahmen steht. Die Planung unter Risikoaspekten erweitert damit das konventionelle Vorgehen mit einer reinen Ausrichtung auf Umsatz, Ergebnis und Cashflow um eine Risikodimension. Indem berücksichtigt wird, mit welchem Risiko das Ergebnis bzw. der Cashflow erzielt wird, erreicht man, dass die Chancen und Risiken vollständig in der Planung berücksichtigt werden. Der Mehrwert eines solchen systematisch integrierten Risikomanagementsystems wächst mit der Erfahrung der Anwendung und führt zu einer steigenden Genauigkeit in der Unternehmensplanung.