Prof. Dr. Martin Tschandl, Dr. Christian Grabner
3.1 Praxisbeispiel Heuberger ELOXAL GmbH
Heuberger ELOXAL ist zum mittelgroßen Unternehmen gewachsen
Die A. Heuberger Eloxieranstalt GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen und beschäftigt sich als Oberflächentechnikbetrieb seit 1948 mit der Veredelung von Leichtmetallen wie Aluminium, Magnesium und Titan. Sie ist Auftragsfertiger und produktionsnaher Dienstleister wird mit Losgrößen zwischen 1 und 300.000 für unterschiedliche Branchen von Metallbau, über Luftfahrt und Automotive, bis zu Design gefertigt.
Das Controlling als Stabsfunktion organisiert
Derzeit ist Controlling als Stabsfunktion bei der Assistenz der Geschäftsleitung angesiedelt. Wesentlich bei Heuberger ist das gemeinsame Verständnis von Controlling, welches sich an dem Controllerleitbild und dem Controlling-Prozessmodell der IGC orientiert. Deshalb müssen außer den Mitarbeitern im Rechnungswesen alle leitenden Mitarbeiter und Fachbeauftragten die gleichen Kenntnisse und das gleiche Verständnis von Controlling haben.
Standards bei KMUs schonen Ressourcen
Für mittlere Unternehmen, wie die Heuberger ELOXAL sind Standards in allen Bereichen, aber vor allem auch im Controlling wichtig, weil sie helfen, die bisherige Unternehmensgröße abzusichern, das weitere Wachstum vorzubereiten und trotzdem die notwendige Flexibilität und schlanke Strukturen zu behalten. Die Entwicklung bei den ISO-Normen der letzten Jahre begünstigt bzw. fordert Standards, sollen sie doch zu einer rascheren Erfassung und Auswertung der Informationen führen und so den Stakeholdern rechtzeitig die notwendigen und aktuellen Daten liefern. Bei dem Aufbau neuer Bereiche (Verfahren, Dienstleistungen, Kundengruppen) können bestehende Standards ressourcenschonend angewandt bzw. weiterentwickelt werden.
Controllingstandards bei mittleren Unternehmen in fünf Schritten
Die hier vorgeschlagene Vorgehensweise zur Implementierung von Controllingstandards bei mittleren Unternehmen beruht auf den Erfahrungen bei Heuberger ELOXAL und umfasst fünf Prozessgruppen (s. Abb. 2).
Abb. 2: Standardisierungsprozess für ein mittleres Unternehmen am Beispiel der Heuberger ELOXAL GmbH
3.2 Zielabgleich
Was soll das Controlling leisten?
In Mittelstandsunternehmen bzw. besonders bei eigentümergeführten Betrieben – der überwiegende Teil der Unternehmen in Deutschland sind "Familienbetriebe" – werden Ziele top-down von der Geschäftsführung bzw. dem Eigentümer vorgegeben. Unabhängig davon, ob es sich um management- oder familiengeführte Unternehmen handelt, verlieren auch erfahrene Geschäftsführer ab 70 bis 80 Mitarbeitern die Transparenz und Übersicht über alle Prozesse, verteilte Aufgaben und Ergebnisse, weshalb in diesem Fall die Controllerfunktion zunehmend an Bedeutung gewinnt. Im ersten Standardisierungsschritt erfolgt also der Abgleich zwischen Geschäftsführung/Eigentümer und Controller, welche Ziele und damit welches Ausmaß das Controlling im Unternehmen haben soll. Das Controllerleitbild des IGC kann diesen Zielabgleich als Basis-Standard unterstützen und objektivieren.
3.3 Controllingdefinitionen
Mehrere Personen – eine Sprache
Aus dem Controller-Leitbild der IGC lässt sich ableiten, dass es nicht nur den Controller, sondern vielfältige Controllerfunktionen im Unternehmen gibt. Darüber hinaus ist es, einerseits, notwendig, dass Controller das "Geschäft" der Firma auch verstehen und nicht nur als "Zahlenlieferanten" fungieren. Andererseits müssen "Techniker bzw. fachliche Führungskräfte" Controllingfunktionen (er-)kennen und wahrnehmen. Standards über die wesentlichen Begriffe und Konzepte des Controllings führen zu einer gemeinsamen Sicht und Sprache aller Beteiligten, im Mittelstand vor allem Geschäftsführung bzw. Eigentümer bei Familienunternehmen, erste Führungsebene und Controller. Eine solche einheitliche Sprache lässt sich mit Unterstützung des Controller-Wörterbuchs des IGC herstellen und vermitteln.
3.4 Controllingbereiche
Landkarte der Controllingprozesse erstellen
Im nächsten Schritt werden die Bereiche definiert, die im Unternehmen durch strategische, operative und dispositive Controlling(-systeme) unterstützt werden sollen. Die notwendige Detailierung kann über das hierarchische Prozessmodell der IGC erfolgen, und führt zu einer Landkarte der Controllingprozesse. Diese bildet folgenden Komponenten ab:
- Strategisches Controlling mit den Hauptprozessen strategische Planung sowie Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse und Systeme.
- Operatives Controlling mit den Hauptprozessen operative Planung und Budgetierung, Forecasting, Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung, Management-Reporting, Projekt- und Investitionscontrolling, Risikomanagement sowie allfälliges Funktionscontrolling (im Fall von Heuberger ELOXAL bspw. Produktions-, Vertriebs- und Umweltcontrolling).
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