Roadmaps zur Einführung von Controllingstandards / 4.4 Prozesse und Schnittstellen

Teilprozessanalysen belasten zeitlich – daher: Wenig ist mehr

Nun gilt es, die Prozesse mit Unterstützung des IGC-Prozessmodells auf Teilprozessebene zu standardisieren und die Schnittstellen zu externen Dienstleistern zu definieren. Die bei Kleinunternehmen in aller Regel anzutreffende Ressourcenknappheit führt zu Einschränkungen bei den notwendigen Teilprozessanalysen und -festlegungen und mündet daher in der Auswahl von sehr wenigen, dafür umso relevanteren Controllingberichten.

ASPANGER ist von der Philosophie der Voreigentümer abgegangen, die kaufmännischen Agenden wie Finanzbuchhaltung auszulagern, und erhöhen so die betriebswirtschaftliche Transparenz sowie die Geschwindigkeit drastisch. Das bringt das Unternehmen in die Lage, eine Kostenrechnung ohne entsprechende Abstimmungen mit externen Partnern zu implementieren sowie beispielweise einen Monatsabschluss innerhalb von 7 Werktagen zu bewerkstelligen.

Vorschlag für Standards im Controlling

Folgende Outputs der Controllingprozesse erweisen sich für ASPANGER und wahrscheinlich einen Großteil von Kleinunternehmen als relevant:

1. Kalkulation aller Produktionsgüter, um die jeweiligen Preisuntergrenzen zu kennen.
2. Finanzielle Planung (strategische Ziele, Vertriebsplanung, Investitionsplanung, Personalplanung, Planung der sonstigen wesentlichen Aufwendungen, Bilanz, GuV, Cashflow-Rechnung, Kennzahlenset von maximal zehn Kennzahlen, welche die Vermögens- Ertrags- und Finanzlage ausreichend und übersichtlich beurteilen) für die Periode Vorjahr, laufendes Jahr und drei Planjahre.
3. Monatliche Berichterstattung in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung mit wenigen, relevanten Kennzahlen (OP-Listen Debitoren/Kreditoren, Nettofinanzverbindlichkeiten, freier Liquiditätsrahmen, Auftragsbestand/-eingang) mit den Perioden Vorjahr, laufendes Jahr auf monatlicher Ebene, Budget für laufendes Jahr.
4. Laufende Beurteilung über die wirtschaftliche Situation der wesentlichen Kunden (inklusive Potenzialkunden), Lieferanten und Wettbewerber bspw. über einen Gläubigerschutzverband.
5. Vertriebscontrolling: Umsätze jedes einzelnen Kunden auf Basis Vorjahr – Laufendes Jahr IST – Laufendes Jahr anteiliger PLAN – Differenz IST-Vorjahr-PLAN.

Vorschlag für Standard-Kommunikation zu Banken und Kunden

Standardisieren lassen sich auch die Kommunikationsprozesse zu wichtigen Stakeholdern, hier zwei Beispiele:

1. Banken: Monatlich mit dem Monatsbericht inklusive Text binnen 10 Werktagen nach Monatsende; jährlich spätestens 3 Monate nach Ablauf des Geschäftsjahres mit dem Jahresabschluss inklusive Text; ebenfalls jährlich mit dem Budget – in aller Regel im Laufe des 4. Quartals sowie quartalsweise mit dem rollierenden Forecast – beides mit ausreichendem Verbalkommentar.
2. Kunden: Im Falle einer positiven wie negativen Umsatzabweichung werden wesentliche Kunden monatlich auf die Abweichung angesprochen sowie die Gründe hinterfragt, um gegebenenfalls zeitnah eingreifen zu können.