Prof. Dr. Robert Rieg, Carsten Bork
Planung und Budgetierung in der Kritik
Die Kritik an der klassischen Planung und Budgetierung reißt nicht ab. Einerseits lässt die Dauer und Intensität der öffentlichen Diskussion darauf schließen, dass weiterhin eine spürbare Unzufriedenheit mit der derzeitigen Situation vorliegt, andererseits wurden zahlreiche Initiativen und Projekte innerhalb der Unternehmenspraxis durchgeführt, um Planungsprozesse zu optimieren, was erwarten lässt, dass eine deutliche Verbesserung der Planung und Budgetierung erzielt werden könnte. Für eine Beurteilung des Fortschritts in den letzten Jahren ist zunächst ein Blick auf die wesentlichen Kritikpunkte hilfreich. Kritik entzündet sich meist an den folgenden Punkten:
- Dauer und Aufwand des Planungsprozesses: Planungsprozesse dauern zu lang, erzeugen einen hohen Aufwand und binden Arbeitszeiten und Kapazitäten. Unnötige Abstimmungen und Abläufe verzögern oftmals den Planungsprozess, wodurch es zu Terminüberschreitungen kommt, da Vorgaben nicht eingehalten werden oder die Terminpläne zu eng sind. Planungsschleifen aufgrund fehlender konkreter Aussagen bezüglich Erwartungen und Zielsetzungen sind eine weitere Ursache für eine Ausdehnung des Planungsprozesses.
- Mangelnde Integration der Planung in das Steuerungskonzept: Der Planung, Budgetierung und Hochrechnung wird vorgeworfen, voneinander entkoppelt zu sein und nebeneinander unterschiedliche Ziele zu verfolgen. Inhaltliche Aufgaben der Instrumente werden vermischt, doppelt verfolgt oder stehen aufgrund konträrer Aussagen in Konflikt zueinander.
- Aussagefähigkeit der Planungsinhalte: Sehr stark detaillierte Planungsinhalte überfordern Unternehmen nicht nur durch den dadurch ausgelösten Arbeitsaufwand. Sie überfordern sie auch, weil viele Details schlicht nicht hinreichend verlässlich prognostiziert und geplant werden können. So sinkt die Qualität der Planungsinhalte schnell. Auch ist fraglich, ob alle Planungsinhalte überhaupt für eine Steuerung und Beeinflussung infrage kommen.
- Steuerungswirkung der Planung: Planungsergebnisse werden häufig dafür kritisiert, dass sie in der Zukunft später nicht so eintreffen, wie es die Planung eigentlich ausgesagt hat. Es liegt in der Natur der Sache, dass Planungen sich später nicht immer als zutreffend erweisen. Insofern sind Planungsinhalte mehr oder weniger überholt und stehen dann dem täglichen Handeln eher im Wege. Hier bedarf es jedoch einer klaren Trennung der Ziele von Planung und Hochrechnung. Im Gegensatz zur Hochrechnung macht die Planung keine Aussage über die Zielerreichung und stellt daher keine Prognose dar, sondern dient der Gestaltung der Zukunft und der Festlegung von Zielen.
Die oben genannten Kritikpunkte beziehen sich in den ersten beiden Fällen auf die prozessuale Ausgestaltung und Verankerung innerhalb des Unternehmens und in den beiden letztgenannten Fällen auf den Nutzen des Ergebnisses.
Hochrechnungen entfalten nur geringe Steuerungswirkung
Die Hochrechnung ist ebenso wie Planung und Budgetierung Kritik ausgesetzt. Sie entzündet sich jedoch weniger an der Prozessgestaltung als vielmehr an ihrem Nutzen. Während die Hochrechnung in Unternehmen schon deutlich schlanker und effizienter durchgeführt wird als in der Vergangenheit, wird sie ihrer Rolle als indikatives Steuerungselement zur schnellen Informationsversorgung nicht gerecht. Hochrechnungen sind in der Praxis häufig politisch beeinflusst und spiegeln somit nicht eine realistische Erwartung wider. Hochrechnungen entfalten keine Steuerungswirkung, da sie sich nicht auf die relevanten Werttreiber konzentrieren und somit häufig ihre Rolle als Prognoseinstrument verlieren.
Reaktionsfähigkeit verbessern
Die Nutzenverbesserung der Ergebnisse von Planung, Budgetierung und Hochrechnung kann vor allem durch eine Berücksichtigung der aktuellen Umweltfaktoren erzielt werden. Unternehmensplanung und -steuerung werden durch unvorhersehbare konjunkturelle Entwicklungen erschwert. Unternehmen müssen die Fähigkeit zur schnelleren Reaktion entwickeln, um dauerhaft in einem volatilen Umfeld agieren zu können. In einem volatilen Umfeld mit sich ständig ändernden Umweltbedingungen helfen eine rollierende Planung und eine rollierende Hochrechnung, die Informationsqualität und -aktualität sicherzustellen. Die damit einhergehende Flexibilität ist entscheidend, um die Anpassungsfähigkeit zu verbessern und flexiblen Ressourceneinsatz zu gewährleisten.
Reaktion auf die Kritik: mehr Planung
Auch dann, wenn sich Unternehmen großen Marktunsicherheiten gegenüber sehen, setzen sie nicht auf weniger, sondern auf mehr Planung. In einem unsicheren Umfeld ergänzen Unternehmen ihre Planung, Budgetierung und Hochrechnung oft um ein rollierendes Element. Im Gegensatz zur oft verwendeten Jahresplanung weist bspw. eine rollierende Planung einen konstanten Planungshorizont unabhängig vom Geschäftsjahr auf, der in regelmäßigen Abständen fortgeschrieben wird. Mit ihr erhoffen sich Unternehmen eine raschere Anpassung an Veränderungen und dami...